Азбука вкуса курсовая работа

admin

1 2

2 Анализ и разработка маркетинговой концепции компании на примере ООО «Азбука Вкуса»

2.1. Краткая экономическая характеристика ООО «Азбука Вкуса»

 

ООО «Азбука Вкуса» — российская частная сеть продовольственных супермаркетов в Москве, Московской области и Санкт-Петербурге. Управляющая компания — ООО «Городской супермаркет».

«Азбука Вкуса» — одна из наиболее динамично развивающихся компаний розничного сектора, объединяющая 102 супермаркета «Азбука Вкуса», 10 семейных гипермаркетов «АВ Маркет», 56 минимаркетов «AB Daily», 3 специализированных Энотеки, 2 городских бистро «АВ Бистро», ресторан The Finch, а также интернет-магазин av.ru.

Организационно-правовая форма предприятия – Общество с ограниченной ответственностью (далее ООО). Основными целями ООО «Азбука Вкуса» являются обеспечение интересов собственника, а также получение прибыли.

ООО «Азбука Вкуса» является юридическим лицом с момента его государственной регистрации. Свою деятельность предприятие осуществляет согласно действующему законодательству Российской Федерации и настоящему Уставу.

Имущество ООО «Азбука Вкуса» состоит из основных фондов и оборотных средств, а также иных ценностей, размер которых отражает самостоятельный баланс предприятия.

В полномочие директора входит принятие самостоятельного решения по всем вопросам, связанным с функционированием предприятия, действия от имени предприятия без доверенности, представление всех интересов ООО «Азбука Вкуса» в абсолютно всех российских и иностранных организациях.

Организационная структура ООО «Азбука Вкуса» представлена на рисунке 6.

Рассмотрим организационную структуру предприятия (рисунок 5).

Рисунок 3 — ООО «Азбука Вкуса»

 

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляет Генеральный директор.

Главой и единоличным лицом, принимающим решение ООО «Азбука Вкуса»  является генеральный директор. Именно он несет ответственность за принятые решения и результаты деятельности решение ООО «Азбука Вкуса»  как субъекта предпринимательской деятельности.

Законодательные акты, которые регулируют должностные обязанности гендиректора решение ООО «Азбука вкуса» включают следующие:

— Закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ (ст. 21, 35, 37, 40, 44, 47); Трудовой кодекс РФ (гл. 43);
Гражданский кодекс РФ (ст. 53, 53.1). При определении должностных обязанностей директора также следует руководствоваться такими нормативными актами:

— Конституцией РФ;

— КоАП РФ;

— Профессиональными стандартами;

— Единым квалификационным справочником должностей.

Правовые основания трудовой деятельности гендиректора определены в гл. 43 ТК РФ. В соответствии с ней, руководитель организации выполняет функции ее единоличного управляющего органа, но при этом он является работником этой организации и обязан выполнять указания всех действующих локальных нормативных документов. Владельцы бизнеса заинтересованы в эффективном руководстве и увеличении прибыли, поэтому должностные обязанности генерального директора решение ООО «Азбука Вкуса»  разработаны с учетом этих задач.

Основные функциональные обязанности директора решение ООО «Азбука Вкуса»   заключаются в следующем.

Руководство деятельностью организации:

— организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений субъекта;

— представление интересов общества, заключение сделок от его имени;

— обеспечение законности ведения финансово-хозяйственной деятельности общества;

— контроль за рациональным и эффективным использованием ресурсов ООО, а также за выполнением обязательств перед государственным бюджетом;

— разработка целей общества и планов по их реализации;

— организация ведения бухгалтерского, налогового и кадрового учета;

— обеспечение правильности составления отчетной документации;

— контроль за погашением задолженности перед банковскими учреждениями в рамках установленных сроков;

— издание приказов о назначении работников на должность, об их переводе и увольнении;

— утверждение штатного расписания;

— подготовка, созыв и проведение общего собрания участников ООО;

— иные распорядительные функции.

Правовой статус, полномочия и обязанности генерального директора в решение ООО «Азбука Вкуса» определяются должностной инструкцией. Данный документ относится к категории внутренних локальных актов.

ООО «Азбука Вкуса»  разрабатывает должностные инструкции с учетом особенностей и масштабов деятельности. Гендиректор ООО «Азбука Вкуса»  имеет право делегировать часть своих обязанностей другим должностным лицам, контролируя при этом выполнение возложенных на них полномочий.

Анализ основных финансово-экономических показателей за 2017-2019 годы основан на данных Бухгалтерской отчетности и представлен в таблице 1.

 

Таблица 1 — Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Азбука Вкуса»

Размер прироста коммерческих расходов за период составил 633 тыс. руб., в результате чего значение прибыли от продаж стало положительным и составило в 2019 г. 2133 тыс. руб. Произошел рост отложенных налоговых обязательств в 2019 году на 64 тыс. рублей.

Увеличение чистой прибыли компании в 2019 году произошло на сумму 1206 тыс. рублей.

Состав и структура имущества, которое использует ООО «Азбука Вкуса» и его источники оцениваются в таблицах 2.2.2, 2.2.3, рисунках 7, 8.

Стоимость имущества за весь анализируемый период фактически увеличивается наращиванием дебиторской задолженности. В 2018 г. сумма дебиторской задолженности ООО «Азбука Вкуса» увеличилась на 5272 тыс. руб. по сравнению с прошлым годом – на 5060 тыс. руб. Увеличение всех статей других активов, как внеоборотных, так и оборотных, незначительно, в 2018 г. в сравнении с 2017 г. Сумма финансовых вложений все три года остается неизменной.

Таблица 2 — Оценка состава имущества ООО «Азбука Вкуса» и его источников (актив) 

Прочих внеоборотных активов в ООО «Азбука Вкуса» нет. Уменьшение основных средств в 2018 году произошло на сумму 178 тыс.руб, а в 2019 году, в сравнении с 2017 годом на 2875 тыс.руб. Итак, произошло снижение внеоборотных активов за три года на 3013 тыс.руб. Увеличение баланса предприятия по активу предприятия в целом произошло на сумму, равную 4799 тыс.руб.

 

Таблица 3 — Оценка состава имущества ООО «Азбука Вкуса» и его источников (пассив)

С учетом многообразия финансовых процессов, множественности показателей финансового состояния, различий уровней критических оценок и т.д., специалистами в области финансового анализа часто применяется балльная оценка финансового состояния.

Следующий элемент финансового анализа активов предприятия – это проведение оценки уровня его деловой активности. Показатели, характеризующие деловую активность ООО «Азбука Вкуса».

Общим показателем оборачиваемости характеризуется величина выручки, получаемой организацией от использования одной единицы или одного рубля своего имущества. Эти показатели оценивают, какова финансовая скорость оказания услуг организацией, что является важной характеристикой. Динамика показателей, приведенных в таблице 2.2.8, указывает на незначительное снижение деловой активности предприятия. Отмечается снижение общего показателя за три года на 0,001 и в 2019 г. оборачиваемость активов составила 0,004 оборота. Снизившаяся оборачиваемость имущества оказывает негативное влияние на финансовое состояние предприятия.

Причиной снижения общей оборачиваемости стала снизившаяся эффективность использования активов предприятия: скорость обращения оборотных средств уменьшилась на 0,02 оборота и составила в 2019 г. 0,009 оборота.

При применении факторного анализа оборачиваемости есть возможность изучить, за счет каких конкретно элементов оборотных активов ООО «Азбука Вкуса» сможет повысить продуктивность их использования. Следует учитывать, что на изменение длительности оборота активов в днях оказывают воздействие главные факторы, как изменения средних остатков активов и размер выручки. Расчет степени воздействия этих причин выполняется при помощи приема поочередного изолирования факторов и выявления воздействия каждого на действенный показатель (элиминирования). Условным показателем (подстановкой) является длительность оборота в днях при средних остатках за отчетный период и размера выручки за предшествующий период.

Данные  подтверждают, что увеличение оборотных активов в 2019 г. по сравнению с предыдущим годом на 12,46 % или на 3 988 534 тыс. руб., при росте объема продаж на 5,35 %, т.е. темп прироста оборотных активов превышал темп прироста объема продаж.

В связи с особенностью организации, которой необходим определенный объем средств и их бесперебойная работа, а также высокой величиной основных средств, проанализирован их состав в таблице 4.

Таблица 4 — Анализ состава и структуры основных средств ООО «Азбука Вкуса»

В 2019 г. по сравнению с 2017 годом стоимость основных фондов снижена на 2875 тысяч рублей. В 2019 г. данная динамика имела тенденцию увеличения в связи с выбытием устаревших основных средств.

2.2. Разработка мероприятий по повышению эффективности маркетинговой стратегии в организации

 

Торговая сеть ООО «Азбука вкуса» в целом осуществляет свою деятельность на территории Российской Федерации и не осуществляет экспорта оказываемых услуг (работ, товаров). В связи с этим отраслевые риски, связанные с деятельностью сети, возникают, в основном, при осуществлении деятельности на внутреннем рынке, что характерно для большинства субъектов предпринимательской деятельности, работающих на территории Российской Федерации.

ООО «Азбука вкуса» уже не первый год осуществляет экспансию в различные регионы страны. В настоящее время ООО «Азбука вкуса»располагает уже сформировавшейся базой лояльных клиентов в различных регионах страны.

Снижение покупательской способности населения может привести, с одной стороны, к снижению емкости рынка, а с другой — к смещению продаж в сторону недорогого  сегмента. Торговая сеть ООО «Азбука вкуса»готова к реализации этого риска, так как ассортимент рассчитан на массового покупателя.

Среди наиболее значимых стратегических рисков, воздействующих на финансовое положение ООО «Азбука вкуса», можно назвать следующие:

.    риски, связанные с повышением процентных ставок;

.    риски, связанные с изменением валютного курса (валютные риски);

.    риски, связанные с влиянием инфляции.

Наибольшее влияние вышеуказанные финансовые риски могут оказать на объем затрат и прибыли, получаемой ООО «Азбука вкуса», а также на увеличение сроков по возврату (исполнению) кредиторской задолженности, уменьшение объема свободных денежных средств.

Стратегией развития ООО «Азбука вкуса» является осуществление нововведения для удовлетворения требований наших покупателей во всех магазинах сети, где бы они ни находились, поддерживая уверенность покупателей в том, что ООО «Азбука вкуса» — лучшее место для покупки мебели  в России.

Сотрудники Компании заинтересованы в увеличении количества розничных продаж за счет повышения коэффициента конверсии и в поддержании уровня средней корзины покупателя за счет высоких продаж аксессуаров и предоставления дополнительных услуг, одновременно стремясь к увеличению количества позиций в чеке. Ориентация на интересы покупателя останется главным приоритетом для руководства и сотрудников Компании при разработке предложений новых услуг, направленных, в первую очередь, на более полное удовлетворение запросов покупателя.

Рисунок 5 – Этапы создания службы стратегического развития сети ООО «Азбука вкуса»

Стратегическое планирование на предприятии реализует Генеральный директор, исходя из полученных данных, функция     реализуется     слабо.     Отсутствует практика документированного стратегического плана. Стратегии четко не определены. Развитие предприятия осуществляется исходя из экономической ситуации.

Таким образом, для столь крупного предприятия целесообразно формирования более структурированного отдела стратегического развития.

Создание службы стратегического развития сети предлагается осуществить в несколько этапов.

 

Таблица 5 —  Этап диагностики при создании службы маркетинга на предприятии

В данной ситуации, в ходе исследования нами были проведены первые два этапа, то есть анализ внутренней и внешней среды и разработка комплексного плана   реорганизации предприятия.

На данном предприятии нами представляется нецелесообразным организация службы стратегического развития сети в форме отдельной организационной единицы, возглавляемой директором по стратегическому развитию.

Таким образом, по нашему представлению служба стратегического развития сети должна строится следующим образом на рисунке 12.

Таким образом, в рамках анализируемого проекта предлагается создания службы стратегического развития сети,  которая будет комплексно решать проблему стратегического развития.

Рисунок 6 — Организационная структура службы служба стратегического развития сети

По нашему замыслу Служба стратегического развития сети выполняет следующие функции:

  1. Определяет общую концепцию политики развития предприятия.
  2. Обосновывает цели развития предприятия.
  3. Разрабатывает эффективную стратегию развития и основные разделы плана развития предприятия.
  4. Проводит “диагностику” всех производственных, коммерческих процессов на предприятии.
  5. Подготавливает конкретные программы развития и реструктуризации предприятия, анализирует возможность финансового обеспечения программ.
  6. Устанавливает приоритеты бюджетирования и проводит мониторинг расходов для обеспечения гарантий финансовой стабильности реализуемых программ.
  7. Организует расчеты эффективности от реализации проектов развития предприятия.
  8. Готовит предложения по освоению новых направлений бизнеса, освоению новых рынков; разрабатывает проекты технической и административной модернизации предприятия.

Для целей реализации нами было проведено структурирование проекта создания Службы стратегического планирования.

Рисунок 7 – Проект мероприятий по совершенствованию стратегии  на предприятии

Разработаем календарный план по проводимым мероприятиям с определение ответственных лиц.

 

Таблица 6 — Календарный план разработки и реализации мероприятий по совершенствованию стратегического планирования на предприятии

Таким образом, по нашему проекту организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образует Служба стратегического планирования. Комплексная реализация проекта занимает 12 месяцев и подразумевает решение 7 основных задач.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Маркетинговая стратегия является генеральным планом действий, который определяет пути, позволяющие достичь комплексных целей. После того, как будет собрано достаточное количество информации относительно компании, ее окружения, следует обозначить ключевую цель, на которой и будет основано стратегическое управление. Основатели стратегического планирования говорят о том, что прибыль не может выступать как основная стратегическая цель компании, направленная на ее развитие. В этом случае прибыль необходима для того, чтобы выжить и эффективно развивать бизнес.

Понятие «маркетинговая стратегия предприятия» можно определить таким образом, что это перспективное направление развития предприятия, цель которого долгосрочная продуктивная работа, на основании управленческих решений.

Маркетинговую стратегию предприятия можно определить, как перспективный путь развития предприятия, целью которого является продуктивная работа на долгосрочную перспективу, основанная на принятии эффективных управленческих решений.

При разработке стратегии планирования работы компании разрабатываются такие практические действия, которые дают возможность для данного предприятия занять достойное место на рынке услуг и обладать стабильной конкурентоспособностью.

Стратегический планом предприятия является, таким образом, документ, который выражает миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи и стратегию их достижения с учетом влияния, оказываемого внешней средой и внутренних особенностей предприятия.

На формирование стратегии развития фирмы на современном рынке влияет множество факторов и огромное количество маркетинговой информации (исследования промышленных покупателей и их предпочтений, экспертиза ситуации в отрасли и т.д.). Каждая стратегия совершенствования организации – это результат реализованных индивидуальных компетенций работников управленческой сферы, а также продукт процессов коммуникации, результат переговоров.

В условиях, характеризующихся динамичностью среды, совершенствование разработанной маркетинговой стратегии определяет достигнутый результат от реализации для всех подразделений организаций. Особенность формирования корпоративной стратегии и стратегии отдельных направлений бизнеса заключается в согласовании интересов партнеров-участников и применении переговорного процесса.

Актуальность совершенствования маркетинговой стратегии организации с позиций стратегического маркетинга сегодня обусловлена тем, что при прогнозировании текущей и перспективной маркетинговой ситуации, подготовке альтернативных стратегий достижения поставленных целей и мероприятий, которые способствуют их достижению, возможно формирование долгосрочных конкурентных преимуществ на рынке. Эффективная реализация потенциала стратегического маркетинга должна быть объектом пристального внимания руководства компании. Особое внимание следует уделить, в частности, построению системы управления, которая способна быстро реагировать и перестраиваться для реализации поставленных маркетинговых задач, находить ресурсы, обеспечиваяь производство и продвижение товаров и услуг и пр.

Во второй главе проанализировано современное состояние ООО «Азбука вкуса».

ООО «Азбука Вкуса» — российская частная сеть продовольственных супермаркетов в Москве, Московской области и Санкт-Петербурге. Управляющая компания — ООО «Городской супермаркет».

Использование имущества и рост его стоимости обеспечивают определенные источники финансирования, также увеличившиеся за анализируемый период. Собственный капитал остался неизменным, произошло увеличение нераспределенной прибыли по сравнению с 2017 годом в 2019 году на 4889 тыс.руб. Отмечается рост отложенных налоговых обязательств за три исследуемых года на 64 тыс.руб. Следует отметить снижение активного долгосрочного кредитования деятельности ООО «Азбука Вкуса» в 2019 г. по отношению к 2017 г. – предприятием было получено долгосрочных кредитов на 345 тыс. меньше, чем в 2017 г.

Таким образом, в третьей главе нами предложено усовершенствование стратегии развития предприятия.

Предлагаемая  стратегия развития ООО «Азбука Вкуса»  — стратегия региональной экспансии – это такая стратегия развития предприятия или стратегия ведения бизнеса, при которой главной целью является расширение рынка сбыта продукции за счет завоевания новых географических территорий, ранее не входящих в состав регионов сбыта товара этой фирмой, или те территории, на которых имелись «разовые» сделки, но компания не реализует там свой товар постоянно и не имеет представительств. Реализация стратегии региональной экспансии является актуальной для тех компаний, рынок сбыта которых является «нешироким», а его конъюнктура – достаточно конкурентной. В этом случае для увеличения объемов реализации одним из методов является метод географического расширения границ рынка.

Разработанная маркетинговая стратегия экономически окупаемая и эффективная.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  • Амблер, Т.В. Практический маркетинг: учебник. СПб.: Издательство «Питер», 2017. 144 с.
  • Весин В.Р. Основы менеджмента: учебник. М.: Триада.Лтд, 2014. 138 с.
  • Виханский О.С. Стратегическое управление: учеб. пособие. М: Гардарики, 2013. 181 с.
  • Власова М.Л. Социологические методы в маркетинговых исследованиях: учебник. М.: Изд. Дом ГУ ВШЭ, 2017. 710 с.
  • Голубков Е.П. Маркетинг для профессионалов: практический курс. Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. М.: Юрайт, 2018. 474 с.
  • Горнштейн М.Ю. Современный маркетинг. М.: Дашков и К, 2020. 404 с.
  • Григорьев М.Н. Маркетинг: учебник для прикладного бакалавриата: 5-е изд., перераб. и доп. М.: Юрайт, 2019. 559 с.
  • Дихтль, Е.А. Практический маркетинг: учеб. пособие. М.: Высшая школа, 2016. 140 с.
  • Дэй Дж. Стратегический маркетинг: учебник. М.: ЭКСМО-Пресс, 2014. 640 с.
  • Завьялов, П.С. Формула успеха в маркетинге: учебник. М.: ЮНИТИ, 2014. 135 с.
  • Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс: учебник для вузов. М.: ООО «ИД Вильямс», 2017. 496 с.
  • Кузьмина, Е. Е. Маркетинг: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. Е. Кузьмина. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 385 с.
  • Кумар Н.В. Маркетинг как стратегия: учебник. М.: Претекст, 2017. 342 с.
  • Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг: учеб. пособие. СПБ.: Наука, 2012. 326 с.
  • Липсиц, И. В. Ценообразование: учебник и практикум для академического бакалавриата / И. В. Липсиц. — 4-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 368 с.
  • Липсица И.В. Маркетинг: учеб. пособие. М.: ГЭОТАР-Медиа, 2016. 207 с.
  • Маркетинг в отраслях и сферах деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. В. Карпова [и др.] ;
  • Михалева Е.П. Маркетинг: конспект лекций. М.: Юрайт, 2016. 443 с.
  • Панкрухин А.П. Маркетинг: учеб. пособие. М.: ИКФ «Омега-Л», 2016. 106 с.
  • Пашкус Н.А. Стратегический маркетинг: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. М.: Юрайт, 2019. 225 с.
  • Попов В.Н., Касьянов В.С., Савченко И.П. Системный анализ в менеджменте. М.: КноРус, 2017. 298 с.
  • Реброва Н.П. Стратегический маркетинг: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры. М.: Юрайт, 2019.186 с.
  • Реброва Н.П. Маркетинг: учебник и практикум для прикладного бакалавриата. М.: Юрайт, 2019. 277 с.
  • Романова А.Н. Маркетинг: учебник. М.: ЮНИТИ, 2017. 168 с.
  • Сергеева С.Е. Эффективный маркетинг — ключ к успеху компании // Маркетинг в России и за рубежом: учебник. СПб.: Питер, 114с.

1 2

Источник

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы заключается в том, что в условиях рыночной экономики одним из ключевых элементов организации бизнеса является система организации коммерческой деятельности. Коммерция в сфере розничной торговли — это совокупность последовательно выполняемых торгово-организационных операций и процессов, направленных на осуществлению купли-продажи товаров и оказание торговых услуг с целью получения прибыли.

Коммерческая деятельность — одно из важнейших условии потребительского рынка, сферы коммерческого предпринимательства, где происходит обмен денег на товары и товаров на деньги. Из этого следует понимать, что все процессы, связанные с куплей и продажей товаров, удовлетворение спроса покупателей, минимизацией издержек организации и получение прибыли. Процесс розничной торговли складывается из целенаправленной продажи товаров. Коммерческая работа должна сопровождаться коммерческими действиями и решениями исходя из условий конкретной внешней среды и конъюнктуры рынка[1].

В России розничная торговля постепенно начинает укрепляться, для повышения заинтересованности промышленных предприятий в формировании рыночной деятельности дается льготы по правовым аспектам, а также материальная помощь. Относительно запада российский рынок сильно отстает в розничной торговле, все идеи которые уже работают там, оно здесь только зарождается. Коммерческая деятельность оказывает непосредственное воздействие на эффективное производство и оказывает различные влияние на показатели предприятия: объем реализации товара, издержек и ряд других.

Торговля всегда являлся одной из крупнейших отраслей экономики любой страны, как по объему деятельности, так и по численности занятых в ней персонала. Основными задачами торговой деятельности являются удовлетворение потребности клиентов, подвержена влиянию множества факторов, а также зависит от организации технического оборудования, экономического и финансовых аспектов, которые требует повседневного решение.

Розничная торговля обеспечивает функционирование потребительского рынка в каждой стране и способствует увеличению ВВП (валовый внутренний продукт). Также она играет важную роль в решении социально-экономических проблем экономики, ее деятельность стимулирует развитие производства в целом и, в том числе, производства товаров и оказание услуг.[2]

В ходе реформирования экономики розничная торговля в последнее время претерпела ряд положительных изменений, создавших базу для становления рыночных отношений. Существенно изменилась организационно правовая форма и виды предприятий розничной торговли. На смену монопольной[3] системе государственной торговли приходят система свободного предпринимательства, основанная на самостоятельности субъектов.

Цель данной работы заключается в рассмотрении ОКД[4] в сфере розничной торговли.

Основными задачами работы являются:

  1. Рассмотреть коммерческую деятельность в торговле, ее суть и содержание;
  2. Изучить содержание коммерческой работы на предприятиях розничной торговли;
  3. Раскрыть организационно-правовую характеристику магазина, его основные экономические показатели;
  4. Изучить организацию коммерческой деятельности в ООО “Городской Супермаркет”, магазин “Азбука Вкуса”.

Объектом исследовании в работе вступает розничное торговое предприятие ООО “Городской Супермаркет”, магазин “Азбука Вкуса”.

Предмет анализа — коммерческая деятельность данного предприятия.

В соответствии с поставленной целью и определенными задачами, курсовая работа построена следующим образом: введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СФЕРЕ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ

1.1 Коммерческая деятельность в торговле, ее суть и содержание

В условиях рыночной экономики, одним из главным является товарно-денежные отношения. Поэтому каждый продукт труда, произведенный на предприятиях, обязательно продается и покупается, т.е. проходит стадию обмена. Каждый день продавцы и покупатели совершают сделки купли-продажи, осуществляют сбыт и закупки товаров, а также оказывают посреднические услуги.

Коммерческая деятельность (КД) — это деятельность на рынке производства, где предприятие выступает сначала как покупатель, и на рынке производимых предприятием товаров, где оно выступает как продавец.

Следовательно, коммерческая деятельность представляет собой обширную сферу оперативно-организационной деятельности организаций и предприятий, направленной на совершение процессов купли продажи товаров для удовлетворение спроса населения и получения прибыли.

Коммерческая деятельность организуется лицом по своему усмотрению. Она не управляется непосредственно каким-либо органом публичной власти, но это не исключает ее регулирование со стороны государства[5]. Не предусмотренное законодательством вмешательство государства и его органов в деятельность предприятия не допускается.

Объектами коммерческой деятельности является товары и услуги.

По характеру выполняемых функций процессы, совершаемые в коммерческой деятельности, можно разделить на два основных вида:

  • коммерческие (или чисто торговые);
  • производственные (или технологические).

Коммерческие процессы — процессы, связанные с куплей и продажей товаров. К ним относятся и организационно-хозяйственные процессы, непосредственно не связанные с актами купли-продажи, но обеспечивающие беспрерывность их осуществления (изучение потребностей, заключение договоров купли-продажи, реклама и др.)

Основные коммерческие процессы можно подразделить на следующие виды:[6]

  • изучение и прогнозирование покупательского спроса, изучение и выявление потребностей населения в товарах и услугах;
  • выявление и изучение источников поступления и поставщиков товаров;
  • организация рационального хозяйственных связей с поставщиками товаров, включая заключение договоров (контрактов) на поставку товаров, разработку и представление заявок и заказов на товары, организацию учета и контроля за выполнением договорных обязательств, различные формы коммерческих расчетов и др.;
  • организация и технология проведения оптовых закупок товаров у различных поставщиков (на оптовых ярмарках, оптовых продовольственных рынках, товарных биржах, аукционах, у изготовителей продукции, торговых посредников и т.д.);
  • организация и технология оптовой и розничной продажи товаров, включая формы и методы продажи товаров, условия их применения, качество обслуживания и т.д.;
  • рекламно-информационная деятельность по сбыту товаров;
  • формирования торгового ассортимента на складах и в магазинах, управление товарными запасами.

Коммерческая деятельность всегда связана с выполнением операций по доведению материальных ресурсов от поставщиков до потребителей. К таким операциям относятся:

  • у изготовителей — подготовка продукции к отправке, отгрузке, отпуск и ее документальное оформление;
  • на складах посреднических и транспортных предприятий в процессе движения продукции — ее приемка, хранение, формирование комплектных партий, отгрузка;
  • на складах предприятий-потребителей — приемка продукции по количеству и качеству, хранение, доведение приобретенных материалов до высокой степени технологической готовности к производственному потреблению, отпуск и доставка материалов к рабочим местам.

В целом все эти операции в зависимости от конкретной ситуации можно условно распределить на две категории — сбытовые и снабженческие. Сбытовые операции и процессы связаны с производством и поставкой продукции. Процесс производства продукции заканчивается сбытом продукции. Снабженческие операции связаны с производственным потреблением материальных ресурсов, получением материальных ресурсов и обеспечением ими предприятий производственной и непроизводственной сферы.

Основными принципами коммерческой деятельности являются:[7]

  • торговцы обязаны знать положение соблюдение действующего законодательства и других нормативно правовых актов;
  • высокая культура обслуживания покупателей (что подразумевает качество во всех его проявлениях и доброжелательность);
  • эффективность и оптимальность принимаемых коммерческих решений;
  • обеспечение прибыльности торговой предпринимательской деятельности.

Коммерческая деятельность организаций и предприятий торговли в сегодняшних условиях строится на основе общепринятых принципов равноправия всех торговых партнеров, строгой финансовой и материальной ответственности договаривающихся сторон в ракурсе выполнения ими принятых на себя договорных (контрактных) обязательств.

Таким образом коммерческая деятельность в розничной торговле — это комплекс уникальных и серьезных современных технологии, где переплетаются математические расчеты, логические схемы и методы.

Суть и содержания коммерческой деятельность в торговле заключается в нескольких простых, но веских определениях: эффективная оценка всей имеющейся маркетинговой информации, честность с партнерами (поставщиками и потребителями), законопослушность, эффективность и современность.

1.2 Факторы, влияющие на коммерческую деятельность предприятия

Внутренняя среда предприятия состоит из его материально-технологической базы, персонала, организационной структуры, корпоративной культуры, принципов ведения бизнеса и т.д.

Внутренняя среда характеризуется экономическим и рыночным потенциалом, под которым понимается совокупность ресурсов предприятия, обеспечивающих его функционирование и развитие.

Потенциал предприятия включает:

  • технические ресурсы (состав и состояние оборудования, инвентаря);
  • технологические ресурсы (используемые процессы, технологии, ноу-хау);
  • человеческие ресурсы (половозрастной и квалификационный состав персонала, образование, ценности);
  • организационные ресурсы (структура и методы управления, состав управленческих кадров);
  • финансовые ресурсы (состояние активов и пассивов, прибыльность);

Внешняя среда предприятия представлена факторами, которые действует за его пределами и влияют на осуществление коммерческой деятельности.

Во внешней среде можно выделить факторы глобального характера (их совокупность называют макросредой), которые включают:[8]

  • политико-правовые факторы (законодательство, регламентирующее коммерческую деятельность, уровень политической стабильности, уровень правовой грамотности в обществе и пр.);
  • экономические факторы (уровень экономического развития страны, региона, структура экономики, уровень инфляции, курс валюты, уровень жизни населения и т.д.);
  • демографические факторы (динамика численности населения, половозрастная структура населения, структура населения по доходам и социальным слоям и пр.);
  • научно-технические факторы (степень внедрения научно-технических достижений, уровень компьютеризации экономики, используемые технологии);
  • природные факторы (сырьевая и энергетическая ситуация, естественные природно-климатические условия для ведения бизнеса).

Кроме того, коммерческая деятельность осуществляется под воздействием ряда факторов, непосредственно влияющих на совершение коммерческих операций (их часто называют факторами микросреды). К ним относят факторы, связанные с деятельностью:[9]

  • поставщиков (источники закупок, количество фирм-поставщиков, предлагаемые условия сделок и т.д.);
  • конкурентов (количество конкурентов, их потенциал, реализуемые ими стратегии, острота конкурентной борьбы и т.д.);
  • потребителей (количество потребителей, структура их потребностей, особенности потребительского проведения);
  • партнеров по коммерческой деятельности (маркетинговые агентства, торговые посредники, предлагаемые ими условия, сложившаяся практика взаимоотношений);
  • контрольно-инспекционных органов (налоговые службы, инспекции по торговле и качеству товаров, органы судопроизводства и др., их требования, сложившиеся методы и приемы работы);
  • прочих контактных аудиторий (общества прав потребителей, средства массовой информации и др., их интересы и особенности деятельности).

В условиях многообразия факторов, воздействующих на сферу коммерческой деятельности, важной задачей является определение действий, посредством которых будет достигнута согласованность внутренних потенциальных возможностей фирмы с условиями внешней среды.

Часто в розничной торговле используется уже хорошо себя зарекомендовавшие методы с продажами товаров:

  • самообслуживание, позволяет ускорить продажу товаров;
  • продажа “через прилавок”, когда покупатель напрямую общается с продавцом;
  • продажа по образцам, когда образцы товаров покупатель может увидеть в рекламных журналах или рекламных щитах;
  • продажа с открытой выкладкой товаров и свободным доступом к ним покупателей;
  • продажа по заказу, когда покупатель может заранее составить список нужных ему товаров. Их подготовят, согласно составленному списку и подвезут к кассе или прямо на дом.

Данные методы работы имеют огромные перспективы, многие покупатели устали от постоянных очередей. Такая организация торговли будет способствовать повышению эффективности процесса продаж.

Организация торгового сервиса в розничной торговле, который оказывает влияние на потребительскую лояльность:

  • удобное местоположение;
  • удобный график работы (лучше круглосуточный);
  • высококлассные профессиональные кадры;

Характер производственной структуры предприятия зависит от видов его деятельности, основными из которых являются следующие: научно-исследовательская, производственная, производственно-техническая, управленческо-хозяйственная.

Приоритет соответствующих видов деятельности определяет структуру предприятия, долю научных, технических и производственных подразделений, соотношение численности рабочих и ИТР (Инженерно-технический работник — человек, осуществляющий организацию и руководство производственным процессом на предприятии).

Состав подразделений предприятия, специализирующегося на производственной деятельности, определяется особенностями конструкции производимой продукции и технологии ее изготовления, масштабами производства, специализацией предприятия и сложившимися кооперированными связами. На рис. 1 представлена взаимосвязей факторов, определяющих производственную структуру предприятия.

Рис. 1 Схема взаимосвязей факторов, определяющих производственную структуру предприятия.

Глава 2. РАЗРАБОТКА СОЦИАЛЬНОГО ПРОЕКТА ООО “ГОРОДСКОЙ СУПЕРМАРКЕТ”, МАГАЗИН “АЗБУКА ВКУСА”

2.1. Организация коммерческой деятельности в ООО “Городской Супермаркет”, магазин “Азбука Вкуса”

Азбука Вкуса — это российская частная сеть продовольственных супермаркетов и одна из наиболее динамично развивающихся компаний розничного сектора, объединяющая 87 супермаркетов “Азбука Вкуса”, 10 крупноформатных “АВ Маркет”, 45 минимаркетов “АВ Daily”, 3 специализированных Энотеки, а также интернет-магазин av.ru.

Компания представлен в Москве, Московской области и Санкт-Петербурге. Управляющая компания ООО “Городской супермаркет”.

В 1991-1992 годы акционерами были зарегистрированы первые юридические лица, на Кутузовском проспекте был открыт первый торговый павильон “Деликатесы”. В 1997 году был открыт первый супермаркет под маркой “Азбука Вкуса”.

В 2002 году четыре супермаркета компании были впервые объединены единой концепцией бренда, включавшей корпоративный стиль, обновленный дизайн интерьеров и подход к ассортименту.

Владимир Садовин — генеральный директор компании “Азбука Вкуса”, дает интервью в YouTube бизнес канал “Трансформатор” Дмитрию Портнягину,[10] где рассказывает о компании “Азбука Вкуса” (22.11.2017)

“Почему вы не идете и не планируете развиваться дальше на всю Россию? Что у нас средний плюс (это сегмент розничных магазинов) только в Москве и Санкт-Петербурге?” (Д. Портнягин)

“Вопрос не в средней плюс — это чисто бизнес расчет ничего другого. Смотрите вот Москва, область, Санкт-Петербург и Ленинградский область — это 30 миллионов человек, это практически нормальная Европейская страна. По статистике вот если в деньгах брать, ⅓ всех продуктов которую все съедаются в России, съедаются вот в этих двух зонах. Ну просто смысла нету куда-то идти в Екатеринбург за 2000км строить всю инфраструктуру, когда у тебя вот за забором есть чем заняться. У нас в свое время были идеи развиваться в столицах стран СНГ. Потому что по нашей концепции, чтобы был чтоб даже первый город в маленькой стране т.е. все равно лучше, чем третий город в своей стране. Ну вот тогда идея была в Киеве мы более того даже представительство открыли, но учитывая ситуацию мы все это свернули.” (В. Садовин)

“Давайте мы немножко поговорим про санкции, наверное это вас коснулась в первую очередь? У вас было очень много импортных продуктов, что произошло и как вы вообще адаптировались?” (Д. Портнягин)

“Во первых это было в 3,5 года назад и уже все забыли про эти санкции, если честно я в том числе. Не настолько сильно нас коснулась где-то 15% ассортиментов коснулась. Была определенная нервотрепка впервые 2-3 месяца. У нас в любом случаи очень много уникальных продуктов, у нас где-то 50% ассортимента, что продается в магазине есть только у нас. Это и продукция нашего собственного производства это практически 20% нашего бизнеса. Т.е. в Азбуку идут за уникальным ассортиментом. До нового года мы успели адаптироваться и поменять ассортимент.” (В. Садовин)

У компании “Азбука Вкуса” есть онлайн магазин, где существует два вида доставки, первая это доставка в тот же день т.е. заказав до 12 дня, к 6 вечера могут привести. И у еще есть доставку в течении часа это готовые еды называется экспресс меню. Компания “Азбука Вкуса” здесь больше вступает как агрегатом, т.е. геолацирует заказ ближайший магазин и ближайшего курьера сводят воедино и доставка в течении часа происходит, но там ограниченный ассортимент только готовая еда. Сейчас это где-то 2,5%, от оборота и по плану компания может вырасти до 5-6%. У “Азбука Вкуса” есть собственный склад, собственный флот автомобилей почти 100 машин и свои курьеры, своя структура. По сути это магазин без витрины, сейчас “Азбука Вкуса” делает где-то 1200 доставок в день.

“Расскажите тогда про технологии, что вы такого внедряете, что не внедряют ваши конкуренты?” (Д. Портнягин)

“А еще в 20 лет назад, когда мы начинали бизнес, тогда уже был Седьмой континент, Ашан. Мы поняли большими мы никогда не станем, а кем надо стать? Давайте лучшими станем, а лучшее это что “качество”, и мы начали париться над качеством с самого начало. (В. Садовин)

В 2006 году компания обратились в агентство который сертифицирует по ИСО (сертификация на соответствие международному стандарту) кволити менеджменту т.е. как утверждает гендиректор В. Садовин их никто не заставлял они сами очень хотели понять соответствуют ли международному стандарту по качеству или нет. Оказалось “Азбука Вкуса” соответствует и им выдали сертификат ИСО 2006 году и вот уже 11 лет в каждом году компания “Азбука Вкуса” его подтверждает. “Азбука Вкуса” единственная продуктовая сеть в России которая это делает в принципе. В этом и заключается конкурентоспособный преимущества компании, которую очень тяжело повторить. У компании “Азбука Вкуса” в среднем фабрика в день производят 27 тонн готовую еду, это только Московская, у компании еще в Питере своя фабрика есть. Плюс у “Азбука Вкуса” собственная хлебная производства, плюс жарят кофе и разделывают мясо, т.е. у компании есть собственная ферма, где растят собственных быков.

“Вот мне интересно зачем вам своя ферма ведь так много проблем с ней, есть огромное количество поставщиков в России у которых можно покупать готовое.” (Д. Портнягин)

“Ферма полезна еще до всяких эмбарго (запрещение на ввоз и вывоз иностранных товаров, на пользование имуществом, принадлежащим иностранному государству, и т. п.), основная идея была чтобы у тебя была мясо и овощи выращенные по биотехнологии. У нас в России нет законодательства био, любой может написать, что это экологически чистый и это будет законна, хотя вся таблица Менделеева может потом там оказаться.” (В. Садовин)

Стандартный магазин “Азбука Вкуса” начинается с овощей и фруктов потому что свежий зелень, вкусный запах и яркие краски создают настроение и привлекают покупателей.

“А что вы из фруктов внедряли или из ягод, что точно не пошло все выбрасывали и все сжигали.” (Д. Портнягин)

“Наверняка какие ни будь совсем экзотическими фруктами мы попали пару раз, но хотя были и наоборот обратные примеры, что мы привозили из Японии квадратные арбузы про них весь интернет писал они у нас стоили по 1000 долларов за штуку.” (В. Садовин)

“Азбука Вкуса” имеет очень большой ассортимент Японской еды, все повара компании работали в ресторанах Токио.

Алкоголь имеет большое значение для компании и поэтому в магазинах работает сомелье (фр. sommelier, [sɔməlje]), или виночерпий — работник ресторана, ответственный за приобретение, хранение вин и представление их клиенту). А также есть собственная школа сомелье. Раз в неделю проходит обязательная дегустация. Самое дорогое вино в магазине 54390 рублей.

На витрине “Азбука Вкуса” было самое дорогое вино это Романе Конти стоил 1 миллион рублей за бутылку и Петрюс стоил под 300 тысяч рублей. (Рассказал сомелье в магазине Азбука Вкуса).

Все топ менеджера в “Азбука Вкуса” являются совладельцы компании и дивиденды получают от прибыли компании. Зарабатывают +- около 1 миллион долларов в год.[11]

2.2. Организационно-правовая характеристика магазина, его основные экономические показатели

«Азбука Вкуса» предприятия розничной торговой сети, тип розничной торговли – супермаркет премиум класса, специализируется на продаже товаров как продовольственного, так и промышленного назначения.

Виды деятельности общества:

  • Целью создания Общества является ведение хозяйственной деятельности и извлечение прибыли.
  • Общество осуществляет любые виды деятельности не запрещенные законодательством РФ. Основными видами деятельности Общества, в том числе осуществляемыми на основании необходимых лицензий, являются: розничная торговля промышленными и продовольственными товарами и внешнеэкономическая деятельность.

Сеть супермаркетов “Азбука Вкуса” является одним из лидеров российского розничного рынка и занимает первое место среди продуктовых ритейлеров по товарообороту на квадратный метр, обладая ассортиментом свыше 18 тыс. SKU (от англ. Stock Keeping Unit, в переводе – складская учётная единица) от 900 производителей и поставщиков из 70 стран мира. Официальная аудитором компании является Ernst&Young, входящая в “большую четверку” ведущих аудиторских организации мира.

«Азбука Вкуса» стала первой российской компанией в сфере розничной торговли продуктами питания, внедрившей и сертифицировавшей систему менеджмента качества, основанную на стандартах серии ISO 9000. В 2015 году компания в очередной раз успешно прошла сертификационный аудит и подтвердила соответствие внедренной системы требованиям международного стандарта ISO 9001:2008. В 2015 году «Азбука Вкуса» также сертифицировала свое пищевое производство (фабрика-кухня) по международному стандарту ISO 22000:2005. В 2016 году область действия стандарта ISO 22000:2005 была расширена на хлебопекарное производство компании.[12]

«Азбука Вкуса» стремится к созданию лучшей в мире сети продуктовых супермаркетов и задает стандарты культуры торговли и социальной ответственности бизнеса.

Аудит проводил фонд Det Norske Veritas, один из наиболее авторитетных международных сертификационных органов.

Топ-менеджеры компании на протяжении многих лет занимают ведущие места в рейтинге “ТОП — 1000 российских менеджеров”, который составляют деловая газета “КоммерсантЪ” и Ассоциация менеджеров России.

“Азбука Вкуса” является обществом с ограниченной ответственностью (ООО) – компания, которая учреждена одним или несколькими лицами. При этом уставной капитал ООО делится на доли, размеры которых определяются учредительными документами. Существуют определенные признаки ООО, которые отличают его от прочих коммерческих компаний:

  • уставной капитал формируется из вложений его участников;
  • участники общества несут ограниченную ответственность за вклады;

ООО может быть создано одним или несколькими участниками (физическими или юридическими лицами)

ООО может быть создано одним лицом, которое позже становится единственным учредителем. При этом ООО не может состоять из одного участника в лице хозяйственного общества. Число всех участников ООО должно составлять не более 50 человек. Если же число участников превысит данный лимит, то в течение года ООО необходимо преобразовать в ОАО (открытое акционерное общество) или ПК (производственный кооператив).

Учредительным документом общества с ограниченной ответственностью является устав общества. Вне зависимости от того, согласны ли другие участники общества любой его участник может выйти из ООО по собственному желанию. Вкладом в уставный капитал могут быть ценные бумаги, имущественные или иные права, деньги. Если один из участников ООО решит уйти из общества, организация обязана выплатить действительную стоимость его доли или же выдать ему в течение 3-х месяцев имущество той же стоимости. ООО создается без каких-либо ограничений сроков, в случае если это не установлено уставом. Правовое положение ООО, права и обязанности его участников, порядок создания, реорганизации и ликвидации общества определяются ГК РФ и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 г. №14 ФЗ ГД РФ.

«Азбука Вкуса» успешно развивающаяся компания, отличающаяся высоким уровнем культуры, который формируется в результате целенаправленных усилий по развитию духа организации.

Как любая коммерческая организация своей главной, стратегической целью видит получение прибыли.

Цели ООО «Азбука Вкуса»:

  • Стремление быть признанным лидером розничного рынка Москвы в сегменте супермаркетов премиум – класса;
  • Стремление получить неизменно высокие доходы от деятельности своих розничных объектов, как условие стабильного будущего компании и роста ее капитализации;
  • Стремление к гармоничному развитию бизнеса, опираясь на внедрение передовых технологий и мировой опыт организации розничной торговли;
  • Рост конкурентоспособности – главное направление развития;

В основу бизнес-философии которой положены бескомпромиссное качество и свежесть ассортимента и персональный сервис для каждого клиента.

Магазин ООО «Азбука Вкуса» предлагает своим клиентам следующие услуги, которые позволяют выделить именно этот магазин из множества конкурентов:

  • огромный выбор традиционных и деликатесных товаров;
  • высокое качество товаров;
  • индивидуальный подход;
  • удобная парковка;
  • качество обслуживания;
  • круглосуточная работа, а также по выходным дням;
  • лёгкость и быстрота совершения покупки;
  • комфорт.

На данный момент структура ООО “Городской супермаркет” магазина “Азбука Вкуса” представляет собой дивизиональную структуру управления, так как это сеть магазинов, она имеет в своем составе отдел дирекции розничных сетей.

Дивизиональная организационная структура дает компании большую мобильность в условиях жесткой конкуренции, способствует оптимизации использования капитала собственника, однако при этом порождает новые проблемы.

Таб. 1

Преимущества и недостатки организационной структуры управления ООО “Городской супермаркет” магазин “Азбука Вкуса”

Преимущества

Недостатки
  • четкое разграничение ответственности, высокая гибкость и адаптивность системы
  • высокая самостоятельность структурных единиц
  • разгрузка высшего менеджера
  • простота коммуникационных сетей
  • кадровая автономия
  • высокая мотивация.
  • сложность осуществления контроля
  • борьба с центробежными тенденциями
  • сложная координация деятельности подразделений.
  • для дивизиональной структуры характерно сочетание централизованной координации с децентрализованным оперативным управлением.
  • ключевыми фигурами становятся не функциональные вице-президенты, а линейные менеджеры, которые возглавляют дивизионы, или исполнительные директора.
  • высокая потребность в руководящих кадрах
  • повышение затрат за счёт дублирования функций

Расположение супермаркетов сети – часть полномасштабной маркетинговой стратегии компании и работы с целевой аудиторией. Площадь гипермаркетов сети «Азбука Вкуса» варьируется от 200 до 800 кв.м. Ассортиментное предложение, в зависимости от площади супермаркетов, насчитывает от 9000 (200 кв.м.) до 18 000 наименований в супермаркетах максимальной площади.

В частности, в целях унификации формата супермаркетов, было принято решение о том, что площадь новых супермаркетов должна быть не менее 400 кв. м., а ассортимент – содержать 15000-18000 наименований товаров. Все супермаркеты работают круглосуточно и предлагают покупателям ряд дополнительных услуг — круглосуточный обмен валюты, банковские терминалы, салоны аудио-видео продукции, приемные пункты химчистки и отделы продажи живых цветов. У всех супермаркетов предусматриваются парковочные места в непосредственной близости от входа или на близлежащей территории. Наряду с арендованными помещениями, в собственности «Азбуки Вкуса» находятся 3 супермаркета.

Изначально договора аренды заключались на 5 лет. Сегодня, в целях минимизации рисков, связанных с арендой, договора аренды заключаются на срок 10 лет и более.

Бизнес модель: эксклюзивное ассортиментное предложение и качественный сервис

Целью своей деятельности «Азбука Вкуса» считает создание розничной сети супермаркетов класса «премиум», удовлетворяющей различным предпочтениям и вкусам покупателей высокодоходной группы населения в отношении качества, разнообразия ассортиментного предложения и уровня обслуживания. В основе данной бизнес модели две ключевые составляющие: уникальное ассортиментное предложение и оказание высококачественных услуг. Принципиальным отличием ассортимента супермаркетов «Азбука Вкуса» от конкурентов является большее количества наименований деликатесов, свежей и готовой продукции ресторанного качества. В среднем доля деликатесной продукции в сети «Азбука Вкуса» составляет порядка 40%, в то время как в ассортименте других московских супермаркетов, по данным компании, она колеблется в пределах 10-25%. Доля свежих продуктов в сети составляет 23.5%. Сеть успешно реализует более 1000 наименований готовой продукции и полуфабрикатов собственного производства.

Таб. 2

Реквизиты управляющей компании ООО “Городской супермаркет” и магазина “Азбука Вкуса”

ООО «Городской супермаркет»

ИНН 7705466989 КПП 774850001

Адрес места нахождения: 115054, г. Москва, ул. Валовая, д. 8/18

Адрес для корреспонденции: 121170, г. Москва, Кутузовский пр., д. 36, стр.6

Р/с 40702810538040107348 в ПАО Сбербанк России

К/с 30101810400000000225

БИК 044525225

ОГРН 1027705012312

Правила поставки:[13]

Поставки товаров в Распределительный центр могут осуществляться только в рабочее время РЦ, а именно: ежедневно с 09:00 до 17:00 (пиво и алкогольная продукция строго с 9:00 до 15:00) Регистрация на посту охраны по приезду машины осуществляется строго с 09.00 до 17.00 (пиво и алкогольная продукция строго с 9:00 до 15:00).

Транспортировка товара:

  • Поставка товаров осуществляется автотранспортом, учитывая специфику товара и сезонность. Автомашины, осуществляющие перевозку продуктов питания, должны иметь прицеп (кузов) типа ИЗОТЕРМ (жесткие борта и крышу). В случае поставки свежих продуктов, товар должен быть доставлен рефрижератором.
  • Поставка товаров осуществляется на автомашинах закрытых/накрытых брезентом.
  • Все товары поставляются на европаллетах или многоразовых паллетах евростандарта (размер 120х80 см). Товар должен быть надежно обмотан пленкой с захватом поддона; углы должны быть защищены и при необходимости укреплены стяжками. Также, при необходимости, для обеспечения большей устойчивости, на паллете между слоями товара прокладывается картон.

Поддоны являются невозвратными/возвратными (ненужное вычеркнуть).

  • Мокрые, пыльные или грязные товары, а также паллеты, которые в процессе транспортировки деформировались и требуют дополнительной перекладки, не принимаются.

Вес товара на паллете не должен составлять более 800 кг, высота – 160 см вместе с паллетой.

  • Товар не должен выходить за края паллеты.

При поставке товара допускается размещение нескольких артикулов одного заказа на одной паллете (сборная паллета). В этом случае необходимо соблюдать следующий порядок расположения товара: короба каждого артикула укладываются столбцами (Рис. 2);

Рис.2 Укладка товара

В течении последних десяти лет “Азбука Вкуса” официально раскрывала только оборот компании. В 2017 году ритейлер, в рамках встречи с инвесторами, предоставил им возможность ознакомиться с финансовыми результатами сети за 2014-2016 гг. Также стало известно о намерениях сети провести первичное размещение акций IPO (от англ. Initial Public Offering) — первая публичная продажа акций акционерного общества.

Несмотря на небольшую (относительно “Магнита” и Х5 Retail Group) выручка в 49,8 млрд рублей, “Азбука Вкуса” является лидером среди публичных российских торговых сетей по валовой марже, т.е. доле, которая достается компании с каждого полученного рубля. За финансовый год, закончившийся 31 марта 2017 г., этот показатель у “Азбуки Вкуса” составил 39,6%[14], свидетельствуют данные компании по МСФО (Международные стандарты финансовой отчётности) она необходима внешним пользователям для принятия ими экономических решений в отношении предприятия. Последние три года он держится в районе 39%-40%.

Рис.3 Доход компании “Азбука Вкуса”

Представитель сети Андрей Голубков объяснил высокие показатели сети наличием в ассортименте ритейлера, “множества уникальных товаров”, а также большой долей алкоголя и импортных товаров в выручке.

Помимо этого, сеть успешно наращивает продажи товаров под собственными брендами и готовой еды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, организация коммерческой деятельности является неотъемлемой частью в розничной торговле. Главными принципами является обеспечение наилучших условий выбора товар, достижение экономической эффективности процесса путем ускорения оборачиваемости товара, экономии труда, роста производительности и снижения издержек обращения.

В ходе работе был проведен анализ хозяйственная деятельность розничного магазина “Азбука Вкуса”, ее экономические показатели. А также выяснили, что компания является единственной в России кто имеет международный стандарт качество предоставляемого услуги. И это о многом говорить. “Азбука Вкуса” интересна тем что магазины находятся в центре города.

Для многих может показаться, что цены в “Азбука Вкуса” намного выше чем у остальных этому есть свое объяснение. Потому что в центре Москвы например в площади в которых находятся эти магазины стоят огромных денег и поэтому это все закладывается на стоимость продукции эксклюзивность, высокое качество подборка партнеров, свежесть всех этих продуктов это все накладывают на цены, но с другой стороны это очень удобно.

Все задачи которые были поставлены для данной работы были достигнуты. Организация коммерческой деятельности всегда будет одним из ключевых элементов организации бизнеса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Финансы организаций (предприятий) / В. В. Ковалев, Вит. В. Ковалев. -М.: Проспект, 2013. — 352с.
  2. Экономика организации (предприятия) / В. В. Коршунов. -М.: Юрайт, 2013. — 434с.
  3. Экономика организации (предприятия) / И. В. Сергеев, И. И. Веретенникова. -М.: Юрайт, 2013. — 672с.
  4. Экономика организации отрасли / А. З. Коробкин. — М.: Издательство Гревцова, 2013. — 288с.
  5. Экономика организации. Задачи и тесты / Вера Самарина. -М.: КноРус, 2011. — 200с.
  6. Экономика торгового предприятия / Р.П. Валевич, Г.А. Давыдова — Минск: Высшая школа, 2012. -312с.
  7. Производственный процесс и основные принципы его организации / О.Г. Туровец, В.Б. Родионов, М.И. Бухалков., ИД “ИНФРА-М”, 2007 349с.
  8. Коммерческо-посредническая деятельность на товарном рынке / Под ред. А.В. Зырянова. — Екатеринбург: Солярис, 2015, 225с.
  9. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Под ред. Л.Л. Ермолович. — Минск: Интерпрессервис, 2011.
  10. Основы коммерческой деятельности / Б.И. Синцкий. — М.: Юрист, 2012. -658с.
  11. Коммерческая деятельность / Ф.Г. Панкратов, Т.К. Серегина. — М.: Маркетинг. 2011. -580с.
  12. Коммерция и технология торговли: учебник / Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиянц. — М.: Маркетинг, 2011. -699с.
  13. Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: учебник для вузов / Л.А. Брагина, Т.П. Данько, Г.Г. Иванов; — 2-е изд., перераб. и дополн. — М.: ИНФРА — М, 2012. -560с
  14. Розничная торговля / В.В. Патров, М.Л. Пятов, В.А. Липтаво. — М.: Маркетинг, 2012. — 241 с.
  15. Основы торговли / Ч. Фатрелл. — М.: Довгань, 2010. — 600с.
  16. Твитономика: Все, что нужно знать об экономике, коротко и по существу / Ник Комптон, А. Фишвик, К. Хьюстон. — М.: Альпина Паблишер, 2014. — 130с.
  17. Коммерческая деятельность: учебник для бакалавров / Синяева И. М., Романенкова О. Н., Земляк С. В., Синяев В. В.- М.: Издательство Юрайт, 2014. — 506 с. – Серия: Бакалавр. Базовый курс.
  18. http://www.consultant.ru — Юридические аспекты коммерции
  19. https://economics.studio — Экономические показатели рынка
  20. http://www.cfin.ru — Корпоративный менеджмент
  21. https://av.ru — Оффициальный сайт компании “Азбука Вкуса”
  22. YouTube.com бизнес канал “Трансформатор” выпуск о компании “Азбука Вкуса”

  1. Экономика организации (предприятия) / И. В. Сергеев, И. И. Веретенникова. -М.: Юрайт, 2013. — 672с ↑

  2. Валевич Р.П. Экономика торгового предприятия / Г.А. Давыдова — Минск: Высшая школа, 2012. -312с. ↑

  3. Монополия — это крупное объединение, возникшие на основе концентрации капитала с целью установления господства в какой-н. области хозяйства и получение максимальной прибыли. ↑

  4. ОКД-организация коммерческой деятельности. ↑

  5. ФЗ от 28.12.2009 № 381-ФЗ “Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации”. ↑

  6. Производственный процесс и основные принципы его организации / О.Г. Туровец, В.Б. Родионов, М.И. Бухалков., ИД “ИНФРА-М”, 2007 349с. ↑

  7. Экономика торгового предприятия / Р.П. Валевич, Г.А. Давыдова — Минск: Высшая школа, 2012. -312с. ↑

  8. Розничная торговля / В.В. Патров, М.Л. Пятов, В.А. Липтаво. — М.: Маркетинг, 2012. — 241 с. ↑

  9. Коммерция и технология торговли: учебник / Л.П. Дашков, В.К. Памбухчиянц. — М.: Маркетинг, 2011. -699с. ↑

  10. Бизнесмен и владелец логистической компании Transitplus International Limited. А также автор канал “Трансформатор” по бизнесу №1 в мире на платформе YouTube с 1 миллион подписчиками. ↑

  11. Источник гендиректор “Азбука Вкуса” В. Садовин ↑

  12. Официальный сайт компании “Азбука Вкуса” www.av.ru ↑

  13. Данные из договора на поставку товаров в магазины “Азбука Вкуса” ↑

  14. Информационны портал www.vedomosti.ru ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК

  • Реализация собственного стартапа в виде интернет-магазина и разработка дорожной карты для целей его осуществления
  • Организация кассовой работы в банке
  • Формы и системы оплаты труда на предприятии
  • Виды кредитных операций и кредитов
  • Состав правонарушения
  • Страховой стаж и его отличие от трудового стажа
  • Опекунство (общая характеристика)
  • Рынок ценных бумаг
  • Комплект мебели в стиле Hi – Tech для прихожей
  • Разработка и реализация конфигурации «Сберкассы» на платформе 1С:Предприятие
  • Адаптация детей в условиях первого класса школы
  • Особенности управления ростом бизнеса на примере ООО «Алл Вилл Дон»
Источник

Азбука Вкуса

«Азбука Вкуса» — российская мультиформатная розничная компания.

История развития компании

Открытие первого супермаркета

Появление собственного кулинарного производства

Запуск службы доставки «АВ-онлайн»

Открытие первой Энотеки, открытие филиала в Санкт-Петербурге

Открытие первого мини-маркета DAILY и первого универсама МАРКЕТ

Появление собственного кулинарного производства в Санкт-Петербурге

Открытие первого кафе «АВ Бистро»

Деятельность компании

«Азбука Вкуса» – одна из наиболее динамично развивающихся компаний розничного сектора, объединяющая 82 супермаркета «Азбука Вкуса», 10 крупноформатных «АВ Маркет», 40 минимаркетов, 3 специализированных «Энотеки», а также интернет-магазин av.ru. Компания представлена в Москве, Московской области и Санкт-Петербурге.

«Азбука Вкуса» стала первой российской компанией в сфере розничной торговли продуктами питания, внедрившей и сертифицировавшей систему менеджмента качества, основанную на стандартах серии ISO 9000. Компания является одним из лидеров российского розничного рынка и занимает первое место среди продуктовых ритейлеров по товарообороту на квадратный метр. «Азбука Вкуса» стремится к созданию лучшей в мире сети продуктовых супермаркетов и задает стандарты культуры торговли и социальной ответственности бизнеса.

Денис Сологуб

Корпоративная культура

Продавец-наставник

Нургуль Джапаркулова

В «Азбуке Вкуса» действует прозрачная система построения карьеры. Любой сотрудник, получивший достаточно знаний и опыта на текущей позиции, может пройти аттестацию и перейти на более высокую должность с расширением круга обязанностей и ростом зарплаты. При этом компания серьезно вкладывается в обучение. Сотрудники регулярно проходят онлайн-курсы и очные тренинги в собственном сертифицированном Учебном центре.

Компания заинтересована в долгосрочном и плодотворном сотрудничестве, поэтому здесь готовы инвестировать в людей и создавать для них комфортные условия. Чтобы помочь новым сотрудникам легко влиться в работу и адаптироваться в коллективе, к каждому из них прикрепляют наставника — опытного специалиста, прошедшего подготовку в Институте наставничества и умеющего находить подход к любому. Коллеги тоже всегда готовы прийти на помощь и ответить на любые вопросы, которые неизбежно возникают у новичков.

В «Азбуке Вкуса» существуют различные профессиональные конкурсы, поэтому сотрудники получают постоянное признание своих заслуг. К тому же, такие соревнования заряжают энтузиазмом и привносят в рабочую атмосферу элемент азарта. А чтобы люди совершенствовались не только в профессиональном плане, но и могли реализовать себя в других ипостасях, для них организуют творческие конкурсы, спортивные соревнования и интеллектуальные игры. Все мероприятия освещаются на корпоративном портале и в печатном вестнике «Азбуки Вкуса».

Источник

SWOT-анализ – роль и место в стратегическом маркетинге

Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании — SWOT-анализ. Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).
Целью данной курсовой работы является определение роли и места SWOT-анализа в выборе стратегии предприятия на примере ООО «Азбука Вкуса» города Москва.

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические основы SWOT-анализа
1.1. История разработки технологии и возможности SWOT-анализа
2.1. Технология проведения SWOT-анализа
Глава 2. Роль и место SWOT-анализа в выборе стратегии ООО «Азбука Вкуса»
2.1. Анализ применения SWOT-анализа в выборе стратегии предприятия на примере ООО «Азбука Вкуса»
2.2. Рекомендации по совершенствованию системы выбора стратегии предприятия
Заключение
Список использованной литературы

Вложенные файлы: 1 файл

на сайт курсовая стратегический маркетинг.docx

Контрольный лист SWOT-анализа

1. Оценка структуры активов (по финансовым коэффициентам)

2. Инвестиционный рейтинг

3. Доход на активы

4. Норма прибыли

5. Доход на вложенный капитал

1. Использование оборудования

2. Производственные мощности/ пропускная способность оборудования

3. Численность занятых

4. Системы контроля качества

5. Совокупная факторная производительность

6. Возможности расширения производства/ расширения зон обслуживания

7. Возраст технологического оборудования

Организация и управление

1. Численность инженерно- технологического и управленческого персонала

2. Скорость реакции управления на изменения во внешней среде

3. Четкость разделения полномочий и функций

4. Тип организационной структуры управления

5. Качество используемой в управлении информации

6. Степень гибкости оргструктуры управления

2. Репутация фирмы

3. Престиж торговой марки

4. Расходы по стимулированию сбыта

5. Численность сбытового персонала

6. Ценовая политика/ уровень цен

7. Организационные и технические средства для сбыта

8. Уровень/ качество обслуживания

9. Число клиентов

10. Качество поступающей информации о рынке

1. Уровень квалификации производственного персонала

2. Расходы по подготовке и переподготовке персонала

3. Уровень подготовки сбытового персонала в технической области

1. Применяемые стандарты и степень их совместимости

2. Новые продукты

3. Расходы на НИОКР

(продолжение таблицы 1)

В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу:

Графа 1. Лучше, чем кто-либо на рынке, лидирует в отрасли.

Граф 2. Выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности хорошие и стабильные.

Графа 3. Средний уровень. Соответствие отраслевым стандартам. Устойчивые позиции на рынке.

Графа 4. Уровень ниже среднего. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности. Следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке.

Графа 5. Положение тревожное. Ситуация предприятия в отрасли должна быть улучшена самым решительным образом. Предприятие находится в кризисной ситуации.

Нужно отметить, что данная методика оценки конкурентоспособности предприятия не дает интегрального показателя конкурентоспособности и как следствие затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ организаций.

Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы типа: «Почему Вы так считаете?» или «Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?». При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой подход — сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью — дает достаточно четкое представление о том: «Что представляет организация на самом деле?».

Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемную ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

Глава 2. Роль и место SWOT-анализа в выборе стратегии ООО «Азбука Вкуса»

2.1. Анализ применения SWOT-анализа в выборе стратегии предприятия

Потенциал организаций — главный критерий целесообразности их существования. Через развитие потенциала идет развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. Потенциал организации имеет две составляющие: готовность ее к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям. От состояния потенциала зависит выбор стратегии, поэтому его оценка — необходимая операция процесса разработки стратегии.

Миссия организации выступает как глобальная стратегия предприятия, как средство достижения целей: получение достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, сохранение, или повышение конкурентных возможностей на рынке или в борьбе за госзаказ, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом. Требуется перевести потенциал предприятия из одного состояния в другое, более высокое, достаточное для достижения цели.

Развитие потенциала предприятия как целого может осуществляться только через развитие компонентов его внутренней среды. Необходим анализ внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки:

1) продуктовый (проектный) блок — направления деятельности фирмы и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

2) функциональный блок (блок производственных функций) — оператор преобразования ресурсов, организации и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников предприятия на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

3) ресурсный блок — комплекс материально- технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

4) организационный блок — организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

5) блок управления — общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Взаимосвязь блоков и элементов во внутренней среде организации представлена на рис. 2.

Рис.2 Внутренняя среда организации

Среда предприятия складывается из потенциала, дающего оценку состояния внутренней среды предприятия (одного из факторов конкурентоспособности и конкурентных преимуществ), и климата, дающего оценку состояния его внешней среды (одного из факторов привлекательности рынка).

Анализ среды организации сложен и трудоемок, поэтому большое внимание уделяется технологии его проведения. Метод «SWOT-анализа» — оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды. Он ориентирован на выявление сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и опасных ситуаций, с которыми она может столкнуться.

Когда выявлены сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности, составляется матрица. После этого выявляются все пары, значимые с точки зрения разработки стратегии организации.

В результате мы имеем четыре типа сочетаний:

  • « Сильные стороны и возможности» (SO): в случае с этими парами необходимо разрабатывать стратегию, направленную на максимальное использование имеющихся возможностей внешней среды с целью получения максимальной отдачи;
  • «Слабые стороны и возможности» (WO): необходима разработка стратегий, благодаря которым имеющиеся возможности должны помочь преодолеть слабые стороны;
  • «Сильные стороны и угрозы» (ST): следует разрабатывать стратегию, которая направлена на преодоление угроз при помощи сильных сторон организации;
  • «Слабые стороны и угрозы» (WT): необходимо разрабатывать стратегию избегания угроз или их преодоления путем усиления слабых сторон.

Приводя пример SWOT-анализа на деятельности компании ООО «Азбука Вкуса», необходимо отметить, что это один из наиболее сильных и узнаваемых брендов в России. На сегодняшний день насчитывает 47 супермаркетов в Москве и Московской области. Ассортимент состоит из 18 тысяч наименований свежих продуктов, деликатесов, готовых блюд собственного приготовления и элитного алкоголя, рассчитанный как на гурманов, так и на людей, которые желают иметь широкий выбор и хотят быть безусловно уверенными в качестве покупаемого товара.

Объектом маркетингового планирования является услуга, предоставляемая магазином — служба доставки.

Цель маркетингового плана: увеличить количество заказов на 15%.

Период планирования: с апреля 2012 года по май 2013 года.

Эта услуга возникла после того, как был досконально изучен ритм, особенности жизни и потребности покупателей.

Чтобы потребители всегда имели доступ к продуктам высокого качества, чтобы могли всегда рассчитывать на то, что холодильник будет полным, как бы ни складывался день, было решено: пусть «Азбука Вкуса» сама придёт к вам!

Магазин тщательно проработал все детали доставки: и удобную виртуальную витрину, и различные способы оплаты, и сервис европейского уровня. Отдельно позаботились об условиях хранения продуктов во время доставки: машины оснащены холодильниками и вентиляцией.

Позиционирование заключается в предоставлении высококлассного магазина с соответствующими стандартами и товарами отличного качества + организованную службу доставки, в команде которой работают исключительно профессионалы. Все эти действия направлены на широкое информирование о магазине и его сервисе среди потребителей среднего и высшего классов. Стиль «У нас продукты наивысшей категории. Теперь и у вас тоже.»

Текущие маркетинговые цели службы доставки:

  • улучшить функциональность сайта, через который осуществляется оформление доставки
  • повысить популярность и посещаемость сайта
  • увеличить количество покупателей-пользователей дисконтными картами азбуки вкуса
  • создание репутации не просто супермаркета премиум-класса, а европейского супермаркета (служба доставки)
  • расширение клиентской базы
  • повышение престижности
  • пиар, информирование о себе (грузовики с надписью служба доставки азбука вкуса по всему городу)

В рамках семестровой работы был произведен SWOT-анализ и заключены последующие выводы (таблица 2).

Источник

Финансовое состояние Общество с ограниченной отвественностью «Азбука вкуса»

Уплачено налогов и сборов за 2019 г., всего 9,66 млн. руб., в том числе:

  • Налог на добавленную стоимость 5,12 млн. руб.
  • Страховые и другие взносы на обязательное пенсионное страхование, зачисляемые в Пенсионный фонд Российской Федерации 3,07 млн. руб.
  • Страховые взносы на обязательное медицинское страхование работающего населения, зачисляемые в бюджет Федерального фонда обязательного медицинского страхования 1,39 млн. руб.
  • Страховые взносы на обязательное социальное страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством 64,7 тыс. руб.

Финансовое состояние Общество с ограниченной отвественностью «Азбука вкуса»

По сравнению с отраслевыми показателями в т.ч. изменение за 2019 год
значительно хуже значительно ухудшилось
По сравнению с общероссийскими показателями
хуже

Ключевые финансовые показатели

Сравнительный финансовый анализ показателей Общество с ограниченной отвественностью «Азбука вкуса» за 2019 год

1. Сравнение со среднеотраслевыми показателями

Ниже приведено сравнение ключевых финансовых показателей Общество с ограниченной отвественностью «Азбука вкуса» за 2019 год с аналогичными среднеотраслевыми показателями за 2019 год. В качестве среднеотраслевых показателей взяты показатели 1,36 тыс. организаций с выручкой 10 — 120 млн. руб., занимающиеся видом деятельности «Деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов» (код по ОКВЭД2 63.11.1). В качестве среднего показателя использовано медианное значение, смысл которого в следующем: половина (50%) всех организаций имеют показатель выше медианного, другая половина – ниже.

1.1. Финансовая устойчивость организации

Показатели Общество с ограниченной отвественностью «Азбука вкуса», 2019 г. Отраслевые показатели, 2019 г.
Существенно хуже* среднего Среднеотраслевое значение Существенно лучше** среднего
Коэффициент автономии 0,77 ≤0,14 0,5 ≥0,79
Значение коэффициента лучше среднеотраслевого, как минимум половина аналогичных организаций имеют меньшую долю собственных средств, то есть обладают меньшей финансовой устойчивостью.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами -1,2 ≤0,07 0,44 ≥0,77
Отрицательное значение коэффициента вызвано тем, что величина внеоборотных активов организации превышает собственный капитал. Соответственно, часть внеоборотных и все оборотные активы профинансированы за счет заемного капитала.
Коэффициент обеспеченности запасов — — — —
Коэффициент обеспеченности запасов показывает степень покрытия имеющихся у организации материально-производственных запасов собственными средствами.У Общество с ограниченной отвественностью «Азбука вкуса» в «Бухгалтерском балансе» отсутствуют запасы, поэтому коэффициент не рассчитан.
Коэффициент покрытия инвестиций 0,77 ≤0,21 0,57 ≥0,82
Значительная доля собственного и долгосрочного заемного капитала в общем капитале организации обеспечила коэффициент покрытия инвестиций, превосходящий среднеотраслевой.

1.2. Платежеспособность Общество с ограниченной отвественностью «Азбука вкуса»

Показатели Общество с ограниченной отвественностью «Азбука вкуса», 2019 г. Отраслевые показатели, 2019 г.
Существенно хуже* среднего Среднеотраслевое значение Существенно лучше** среднего
Коэффициент текущей ликвидности 0,46 ≤1,13 2,01 ≥4,78
Соотношение оборотных активов и краткосрочных обязательств значительно хуже, чем у подавляющего большинства (не менее 75%) аналогичных организаций. Это угрожает платежеспособности организации в долгосрочной и среднесрочной перспективе.
Коэффициент быстрой ликвидности 0,46 ≤1,04 1,79 ≥4,4
Соотношение ликвидных активов и краткосрочных обязательств значительно хуже среднеотраслевых показателей, что может привести к утрате платежеспособности в среднесрочной перспективе.
Коэффициент абсолютной ликвидности 0,01 ≤0,07 0,37 ≥1,33
Краткосрочные обязательства обеспечены высоколиквидными активами значительно хуже, чему как минимум у 75% аналогичных предприятий. Это может привести к проблемам погашения наиболее срочных обязательств.

1.3. Рентабельность деятельности

Показатели Общество с ограниченной отвественностью «Азбука вкуса», 2019 г. Отраслевые показатели, 2019 г.
Существенно хуже* среднего Среднеотраслевое значение Существенно лучше** среднего
Рентабельность продаж 2,25% ≤1,79% 7,65% ≥21%
Прибыль от продаж в каждом рубле выручки ниже, чем у большинства аналогичных организаций.
Рентабельность продаж по EBIT 1,56% ≤1,47% 6,48% ≥20,2%
Ниже среднего.
Норма чистой прибыли 1,25% ≤0,61% 4,79% ≥17,6%
Норма чистой прибыли показывает, сколько копеек чистой прибыли получает организация в каждом рубле выручки.У Общество с ограниченной отвественностью «Азбука вкуса» этот показатель хуже, чем у большинства аналогичных организаций.
Коэффициент покрытия процентов к уплате — — — —
У организации в 2019 году отсутствовали расходы в виде процентных платежей.
Рентабельность активов 1,28% ≤1,31% 13,8% ≥53,4%
Отдача от использования всех активов значительно ниже, чем у подавляющего большинства сопоставимых предприятий.
Рентабельность собственного капитала 1,55% ≤8,25% 44,2% ≥119%
Отдача от собственного капитала в 2019 году ниже, чем у трех четвертей аналогичных организаций.
Фондоотдача — — — —
У организации отсутствуют основные средства.

1.4. Показатели деловой активности (оборачиваемости)

Показатели Общество с ограниченной отвественностью «Азбука вкуса», 2019 г. Отраслевые показатели, 2019 г.
Существенно хуже* среднего Среднеотраслевое значение Существенно лучше** среднего
Оборачиваемость оборотных активов, в днях 71,9 ≥188 103 ≤61,3
Организации требуется меньше времени для получения выручки, равной величине оборотных активов, чем аналогичным предприятиям. Этому способствовала невысокая, по сравнению с конкурентами, доля оборотных активов.
Оборачиваемость дебиторской задолженности, в днях 71,4 ≥119 58 ≤29,4
Управление дебиторской задолженностью поставлено хуже, чем в аналогичных организациях.
Оборачиваемость активов, в днях 357 ≥223 119 ≤70,1
Как минимум три четверти сопоставимых организаций распоряжаются своими активами эффективней, чем Общество с ограниченной отвественностью «Азбука вкуса».

2. Сравнение с общероссийскими показателями

В дополнение к сравнительному анализу в рамках отрасли ниже приведено сравнение финансовых показателей Общество с ограниченной отвественностью «Азбука вкуса» со всеми российскими предприятиями аналогичного масштаба деятельности. В сравнении использованы 554 тыс. российских организаций с выручкой 10 — 120 млн. руб.

Показатели Общество с ограниченной отвественностью «Азбука вкуса», 2019 г. Общероссийские показатели, 2019 г.
Существенно хуже* среднего Среднее значение (медиана) Существенно лучше** среднего
Коэффициент автономии 0,77 ≤0,05 0,29 ≥0,7
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами -1,2 ≤0 0,19 ≥0,64
Коэффициент обеспеченности запасов — — — —
Коэффициент покрытия инвестиций 0,77 ≤0,09 0,41 ≥0,79
Коэффициент текущей ликвидности 0,46 ≤1,03 1,43 ≥3,59
Коэффициент быстрой ликвидности 0,46 ≤0,62 1,04 ≥2,43
Коэффициент абсолютной ликвидности 0,01 ≤0,02 0,11 ≥0,57
Рентабельность продаж 2,25% ≤0,93% 3,89% ≥11,6%
Рентабельность продаж по EBIT 1,56% ≤0,69% 3,25% ≥10,9%
Норма чистой прибыли 1,25% ≤0,33% 2,07% ≥8,19%
Коэффициент покрытия процентов к уплате — — — —
Рентабельность активов 1,28% ≤0,76% 6,03% ≥23,5%
Рентабельность собственного капитала 1,55% ≤8,48% 36% ≥101%
Фондоотдача — — — —
Оборачиваемость оборотных активов, в днях 71,9 ≥243 119 ≤57,4
Оборачиваемость дебиторской задолженности, в днях 71,4 ≥133 54,7 ≤19,8
Оборачиваемость активов, в днях 357 ≥313 146 ≤69,2

3. Итоги сравнительного анализа

Формируя выводы по результатам сравнительного анализа, мы рассмотрели девять наиболее важных показателей:

  • три показателя финансовой устойчивости (коэффициенты автономии, обеспеченности собственными оборотными средствами и покрытия инвестиций);
  • три показатели платежеспособности (коэффициенты текущей, быстрой и абсолютной ликвидности);
  • три показателя эффективности деятельности (рентабельность продаж, норма чистой прибыли, рентабельность активов).

В зависимости от попадания каждого значения в квартиль, показателям присвоен балл от -2 до +2 (-2 – 1-й квартиль, -1 – 2-й квартиль, +1 – 3-й квартиль; +2 – 4-й квартиль; 0 – значение отклоняется от медианы не более чем на 5% разницы между медианой и квартилем, в который попало значение показателя). Для формирования вывода баллы обобщены с равным весом каждого показателя (найдено среднее арифметическое баллов). Полученное значение интерпретировано следующим образом

  • от +1 до +2 включительно – финансовое состояние значительно лучше среднего;
  • от 0.11 до +1 включительно – финансовое состояние лучше среднего;
  • от -0.11 вкл до +0.11вкл – примерно соответствует среднему;
  • от -1 вкл до -0.11) – хуже среднего;
  • от -2 включительно до -1 – значительно хуже среднего.

Результат расчета итогового балла для Общество с ограниченной отвественностью «Азбука вкуса» представлен в следующей таблице:

Показатель Результат сравнения показателей Общество с ограниченной отвественностью «Азбука вкуса»
с отраслевыми с общероссийскими
1. Финансовая устойчивость
1.1. Коэффициент автономии (финансовой независимости) +1 +2
1.2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами -2 -2
1.3. Коэффициент покрытия инвестиций +1 +1
2. Платежеспособность
2.1. Коэффициент текущей ликвидности -2 -2
2.2. Коэффициент быстрой ликвидности -2 -2
2.3. Коэффициент абсолютной ликвидности -2 -2
3. Эффективность деятельности
3.1. Рентабельность продаж -1 -1
3.2. Норма чистой прибыли -1 -1
3.3. Рентабельность активов -2 -1
Итоговый балл -1.1

Финансовое состояние организации значительно хуже среднего по отрасли.

-0.9

Финансовое состояние организации хуже среднего по РФ.

* Существенно хуже среднего – 1-я квартиль значений, то есть наихудшие значения 25% предприятий отрасли.

** Существенно лучше среднего – 4-я квартиль значений, то есть наилучшие значения 25% предприятий отрасли.

Выводы аудитора

Мы провели сравнительный анализ бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах Общество с ограниченной отвественностью «Азбука вкуса» (далее – Организация) за 2019 год, содержащихся в базе данных ФНС. Основным видом деятельности Организации является деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов (код по ОКВЭД 63.11.1). В ходе анализа мы сравнили ключевые финансовые показатели Организации со средними (медианными) значениями данных показателей конкретной отрасли (вида деятельности) и всех отраслей Российской Федерации. Среднеотраслевые и среднероссийские значения показателей рассчитаны по данным бухгалтерской отчетности за 2019 год, представленной ФНС. При расчете среднеотраслевых данных учитывались организации, величина активов которых составляет более 10 тыс. рублей и выручка за год превышает 100 тыс. рублей. Из расчета также исключались организации, отчетность которых имела существенные арифметические отклонения от правил составления бухгалтерской отчетности. При сравнении использованы среднеотраслевые показатели организаций сопоставимого масштаба деятельности — микропредприятия с выручкой от 10 до 120 млн рублей в год. По результатам сравнения каждого из девяти ключевых показателей с медианным значением нами сделан обобщенный вывод о качестве финансового состояния Организации.

В результате анализа ключевых финансовых показателей Организации нами установлено следующее. Финансовое состояние Общество с ограниченной отвественностью «Азбука вкуса» на 31.12.2019 значительно хуже финансового состояния половины всех микропредприятий, занимающихся видом деятельности деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов (код по ОКВЭД 63.11.1). При этом в 2019 году финансовое состояние Организации существенно ухудшилось.

Близкий результат получен и при сравнении финансовых показателей Организации со средними общероссийскими показателями. Финансовое положение Общество с ограниченной отвественностью «Азбука вкуса» хуже, чем у большинства сопоставимых по масштабу деятельности организаций Российской Федерации, отчетность которых содержится в информационной базе ФНС и удовлетворяет указанным выше критериям.

Источник

Задание 3. PEST-анализ макросреды организации.

1. ООО «ВкусВилл», Общество с ограниченной ответственностью «ВкусВилл».

2. Год основания: 2009.

3. Главный офис «ВкусВилл» расположен по адресу: Россия, г. Москва, ул. Кулакова, 20, стр. 1. Более 900 филиалов данной организации расположены в 18 городах России. Адреса некоторых филиалов: г. Москва, ул. Большая Спасская, д. 8, стр. 1А; Люберецкий р-н, пос. Томилино, Егорьевское ш., стр. 2 и другие.

4. Основной вид деятельности: «Торговля розничная преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в неспециализированных магазинах».

5. Организация предоставляет услуги по продаже продуктов для здорового питания.

6. К основным конкурентам можно отнести следующие организации: АО «Перекрёсток», ООО «Азбука вкуса», ООО «Билла».

Задание 2. Определить стратегические ориентиры организации

1. Сформулировать миссию организации, ориентируясь на следующие показатели:

а) Целевая аудитория такого магазина – представители «среднего класса»: молодые люди, семьи и пенсионеры.

б) ООО «ВкусВилл» стремится удовлетворить потребности клиентов в приобретении продукции без консервантов и усилителей вкуса от небольших производителей, забота об экологии (отказ от бесплатных полиэтиленовых пакетов, прием батарей на переработку, товары без упаковки, продажа многоразовых пакетов и другое).

в) К конкурентным преимуществам можно отнести удобство расположения (магазины расположены в близи учебных заведений, жилищных комплексов, бизнес комплексов), удобство в покупке товаров (нет просроченного товара, высокая скорость обслуживания, наличие свободного персонала для помощи), атмосфера (чистота в зале, маленький размер помещения, можно быстро совершить покупку), карты лояльности для покупателей, обратная связь.

г) Направления развития: сотрудничество с еще большим количеством производителей натуральных продуктов, расширение ассортимента, корректировка состава некоторых продуктов в соответствии с пожеланиями клиентов.

д) Компания «ВкусВилл» предлагает людям «натуральные здоровые продукты, честное отношение, а также дарит положительные эмоции», что отражает их философию. Внутренние ценности: ответственность (каждый сотрудник вносит свой вклад в общий результат и понимает его значимость), достойная работа («ВкусВилл» ценит свою работу, так как она дает возможность самореализоваться и развиваться), качество (тщательный отбор продукции и поставщиков).

е) Внешние ценности и имидж: честность (слова компании соответствуют действительности), доверие (прислушиваются к мнению покупателей, уверены в своих партнерах-производителях продукции), социальная значимость (результаты труда приносят пользу обществу).

2. Миссия организации полностью отражена в ее деятельности. Все ценности также соответствуют действительности. Это можно увидеть в спросе не продукцию данной организации, в отзывах клиентов и их желании видеть новинки «ВкусВилла». Миссия – дать людям натуральные здоровые продукты, честное отношение, а также положительные эмоции.

Задание 3. PEST-анализ макросреды организации.

Факторы макроокружения

Факторы микроокружения

Вывод:

На основе PEST-анализа можно сделать вывод, что у организации «ВкусВилл» существует достаточное количество угроз во внешней среде, на которые стоит обращать внимание. Чтобы снизить негативное влияние факторов, необходимо активно расширять ассортимент товаров для конкурентоспособности, регулировать цены в зависимости экономических возможностей граждан и политической обстановки, поддерживать идею и моду на правильное питание, здоровый образ жизни и сохранение экологии. Также необходимо подстраиваться под данные факторы: снижать цены на товары и делать акцент в продажах на недорогие товары при сложном финансовом положении граждан, проводить акции (бесплатная доставка товаров до двери, скидки при оптовой покупке и т.д.) и другие варианты.

Источник

Анализ ООО «Азбука вкуса» по 5 инструментам анализа (pestel, porter 5 five forces, 7s, swot, value chain)

Расширение производственных площадок для удовлетворения спроса на готовые блюда; Возможность расширения покупательской базы среднего ценового сегмента. Риски: Привлечение посредством интернет-магазина покупателей со средним доходом; Перспективы: Постоянное развитие на рынках крупнейших городов России; Долгосрочные договора на поставку. Риск невыполнения обязательств; Автоматизация основных… Читать ещё >

Содержание

  • Краткая характеристика сети магазинов «Азбука вкуса»
  • Основные конкуренты и тенденции развития рынка розничной торговли
  • V. alue Chain Analysis
  • Анализ пяти сил Портера
  • SWOT-анализ
  • 7. s analysis
  • PEST-анализ
  • ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ ООО «Азбука вкуса» по 5 инструментам анализа (pestel, porter 5 five forces, 7s, swot, value chain) ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Степень использования, внедрения передовых технологий.

Проводится постоянный мониторинг IT-технологий для продуктовых сетей, при достаточной аргументации технологии внедряются.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Качество продукции и способы его повышения всегда находились, и будут находиться в центре внимания. В заключение можно выделить следующие перспективы и рискиразвития сети:

Перспективы:Постоянное развитие на рынках крупнейших городов России;

Развитие направления доставки готовых блюд, так как бешенный темп жизни больших городов не всегда оставляет время на приготовление пищи;

Привлечение менее финансово обеспеченной аудитории, путем введения в ценовую политику системы акций и скидок;

Расширение производственных площадок для удовлетворения спроса на готовые блюда;

Автоматизация основных процессов, для сокращения издержек;

Возможность расширения покупательской базы среднего ценового сегмента. Риски:

Ужесточение требований стандартов качества, которым со временем и расширением клиентской сети сложнее соответствовать, снижение уровня сервиса;

Долгосрочные договора на поставку. Риск невыполнения обязательств;

Привлечение посредством интернет-магазина покупателей со средним доходом;

Убытки, которые могут возникнуть при снижении цен на весь ассортимент для привлечения среднего покупательского сегмента. Риск не удовлетворения в необходимом количестве товаров отечественными производителями;

В случае ухудшения экономической обстановки в стране вынужденное снижение цен на готовые блюда.

Источник

Источник

Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого

Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли

Высшая школа управления и бизнеса

КУРСОВАЯ РАБОТА

Стратегический анализ положения компании «Азбука Вкуса»

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

        Выполнили

                                        студенты гр. 3733802/80008                                                                П.В. Караваева

         В.С. Лазарева

                  Е.                        А. Некрасова

          И.С. Купрошвили

Руководитель

ассистент                                                                                              С.А. Фатеев

«___» __________ 2020 г.

Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого

ЗАДАНИЕ

НА ВЫПОЛНЕНИЕ КУРСОВОЙ РАБОТЫ

студентам группы 3733802/80008 Караваевой Полине Владимировне, Лазаревой Валерии Сергеевне, Некрасовой Екатерине Александровне, Илье Сергеевичу Купрошвили

1. Тема работы: стратегический анализ положения фирмы.

2. Срок сдачи студентом законченной работы: 3 июня 2020.

3. Исходные данные к работе:  работа не предполагает выдачу исходных данных

4. Содержание пояснительной записки (перечень подлежащих разработке вопросов): анализ внешней и внутренней среды фирмы, выделение основных выводов и рекомендаций.

5. Консультанты: нет.

6. Дата получения задания: «06» февраля 2020 г.

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                        Руководитель                                                                                   ________________                                    С.А. Фатеев

                                                                                 (подпись)                      (инициалы, фамилия)

                                                        Задание приняли к исполнению                                                                                              _______________                                  П.В. Караваева

              _______________        Е.А. Некрасова

        _______________                    В.С. Лазарева__

         _______________            И.С. Купрошвили

«06» февраля 2020 г.

Роли
1.1 Анализ внешней среды в целом — Валерия Лазарева
1.2. Анализ отрасли Валерия Лазарева и Екатерина Некрасова
2. Анализ внутренней среды — Полина Караваева

2.2.2 — Илья Купрошвили, Полина Караваева
3.1 — Екатерина Некрасова, Валерия Лазарева, Полина Караваева

3.2.1-Некрасова Екатерина, Илья Купрошвили, Валерия Лазарева

3.2.2-8 — Екатерина Некрасова, Валерия Лазарева, Полина Караваева
Оформление Полина Караваева и Екатерина Некрасова

…

Источник

Введение

Функционирование 
предприятий невозможно само по себе
без учёта деятельности конкурентов,
которые являются звеньями одной 
цепи — экономики. Жизнь в условиях
конкурентной борьбы — непременный 
фактор, определяющий само право на
существование той или иной организации.
Сама конкурентная борьба позволяет 
вычленить из множества организаций 
непременных лидеров, способных 
производить по-настоящему качественные
и актуальные для современной 
жизни товары и услуги, которые 
будут востребованы населением. Именно
поэтому так важно изучать 
конкурентов и, исходя из этого, принимать 
обоснованные решения в пользу повышения 
конкурентоспособности отдельно взятой
организации.

Конкуренция
одновременно имеет и положительные 
и отрицательные стороны:

1) она 
способствует развитию научно-технического 
прогресса, постоянно заставляя 
товаропроизводителя применять 
лучшие технологии, рационально 
использовать ресурсы. В ходе 
ее вымываются экономически неэффективные 
производства, устаревшая техника, 
некачественные товары;

2) она 
чутко реагирует на изменение 
спроса, ведет к удешевлению издержек 
производства, тормозит рост цен, 
а в ряде случаев к их 
снижению;

3) в известной 
мере выравнивает норму прибыли 
на капитал и уровень заработной 
платы во всех отраслях национальной 
экономики. 

К числу 
негативных сторон можно отнести:

1) придает 
бизнесу определенную нестабильность,
создает условия для безработицы, 
инфляции и банкротства; 

2) ведет 
к дифференциации доходов и 
создает условия для их несправедливого 
распределения; 

3) ее 
следствием может быть перепроизводство 
товаров и не догрузка мощностей 
в периоды производственных спадов.

Контроль 
за конкурентами, при грамотном подходе
и быстрых и правильных действиях со стороны
менеджмента организации, позволит удовлетворить
специфические запросы потребителя раньше
и лучше других.

Лишь 
выявив слабые и сильные стороны 
конкурентов, можно правильно оценить 
их потенциал, цели и стратегии, что 
позволит в будущем стратегически 
точно сконцентрировать внимание на
том направлении, где конкурент 
слабее. И это будет верным путём к расширению
своих собственных преимуществ в конкурентной
борьбе.

Конкурентоспособность
— сложное и разностороннее понятие,
включающее в себя такие составляющие
деятельности предприятия, как товар
(услуга) и его основные характеристики:
качество, актуальность, технология производства,
доступность для конечных потребителей.
Многоаспектность этого понятия 
обуславливается соответствием 
производимых организацией товаров 
и услуг требованиям рынка 
и конкретно потребителей не только
по таким факторам, как качество,
технические, экономические и эстетические
характеристики, но и ввиду важности
коммерческих характеристик и условий 
реализации, таких, как цена, сроки 
поставки, каналы сбыта, реклама, сервис.

Успешность 
компании обуславливается способностью
предложить товары и услуги, наиболее
соответствующие нуждам рынка и 
потребителей. Поэтому так важно 
пристальное внимание уделять такому
многозначимому аспекту предприятия,
как конкурентоспособность.

Актуальность 
рассматриваемой темы заключается 
в том, что все предприятия 
и организации в большей или 
меньшей степени сталкиваются с 
такой проблемой как конкуренция,
поэтому чтобы выжить в таких 
условиях, а так же развиваться, необходимо
анализировать сложившееся положение 
на рынке, а так же принимать решения 
о проведении мероприятий по повышению 
конкурентоспособности.

Для реализации
цели, поставленной в курсовой работе,
необходимо решить следующие задачи,
определившие логику и структуру 
исследования:   

— рассмотреть 
теоретические основы сущности 
и значения страхования;

— дать 
определение понятию конкурентоспособности, 
классифицировать факторы конкурентоспособности;

— проанализировать
конкурентоспособность розничной сети
магазинов «Азбука вкуса»;

— разработать 
предложения по повышению конкурентоспособности
деятельности розничной сети магазинов
«Азбука вкуса».

Глава 1. Теоретические основы
конкурентоспособности предприятия

1.1 Конкурентоспособность 
и конкурентная среда: сущность,
основные понятия

Конкурентоспособность
предприятия — это его преимущество
по отношению к другим предприятиям
данной отрасли внутри страны и за
ее пределами. Конкурентоспособность 
не является имманентным качеством 
фирмы, это означает, что конкурентоспособность 
фирмы может быть оценена только
в рамках группы фирм, относящихся 
к одной отрасли, либо фирм, выпускающих 
аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность 
можно выявить только сравнением
между собой этих фирм как в масштабе
страны, так и в масштабе мирового рынка.

Таким образом,
конкурентоспособность фирмы — понятие 
относительное: одна и та же фирма 
в рамках, например, региональной отраслевой
группы может быть признана конкурентоспособной,
а в рамках отраслей мирового рынка 
или его сегмента — нет. Оценка степени 
конкурентоспособности, т.е. выявление 
характера конкурентного преимущества
фирмы по сравнению с другими 
фирмами, заключается в первую очередь 
в выборе базовых объектов для 
сравнения, иными словами, в выборе
фирмы-лидера в отрасли страны или 
за ее пределами. Такая фирма-лидер 
должна обладать следующими параметрами:

соизмеримостью 
характеристик выпускаемой продукции 
по идентичности потребностей, удовлетворяемых 
с ее помощью;

соизмеримостью 
сегментов рынка, для которых 
предназначена выпускаемая продукция;

соизмеримостью 
фазы жизненного цикла, в которой 
функционирует фирма.

Таким образом,
конкурентное преимущество одной фирмы 
над другой может быть оценено 
в том случае, когда обе фирмы 
удовлетворяют идентичные потребности 
покупателей, относящиеся к родственным 
сегментам рынка. При этом фирмы
находятся примерно в одних и тех же фазах
жизненного цикла. В том случае, если данные
условия не соблюдаются, сравнение будет
некорректным.

Далее, исходя
из того, что конкурентоспособность 
отражает продуктивность использования 
ресурсов фирмы, для ее оценки необходимо
выбрать критерии продуктивности использования 
ресурсов. В том случае, если деятельность
фирмы связана с извлечением 
прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются 
в денежном выражении, продуктивность
использования ресурсов фирмой может 
быть оценена показателем рентабельности
производства, т.е. отношением прибыли,
полученной в том или ином периоде,
к истраченным в том же периоде 
ресурсам, оцененным как издержки
производства. Кроме этого, для объективной 
оценки конкурентоспособности фирмы 
ее руководству необходима возможность 
слежения рынка, особенно за пределами 
страны.

В настоящее 
время, для того чтобы фирма была
конкурентоспособной в борьбе с 
ведущими фирмами, требуются совершенно
новые подходы к организации 
производства и управления, чем те,
на которые руководители ориентировались 
в прошлом. И прежде всего новые 
подходы нужны в инвестиционной
политике, при проведении на предприятии 
технической реконструкции, в процессе
внедрения новой техники и 
технологии.

Конкурентоспособность
предприятия зависит от ряда факторов,
которые можно считать компонентами
(составляющими) конкурентоспособности.
Их можно разделить на три группы
факторов:

технико-экономические;

коммерческие;

нормативно-правовые.

Технико-экономические 
факторы включают: качество, продажную 
цену и затраты на эксплуатацию (использование)
или потребление продукции или 
услуги. Эти компоненты зависят от
производительности и интенсивности 
труда, издержек производства, наукоемкости
продукции и пр.

Высокая
конкурентоспособность фирмы является
гарантом получения высокой прибыли 
в рыночных условиях. При этом фирма 
имеет цель достичь такого уровня
конкурентоспособности, который помогал 
бы ей выживать на достаточно долговременном
временном отрезке. В связи с 
этим перед любой организацией встает
проблема стратегического и тактического
управления развитием способности 
предприятия выживать в изменяющихся
рыночных условиях.

Управление 
конкурентоспособностью предполагает
совокупность мер по систематическому
совершенствованию изделия, постоянному 
поиску новых каналов его сбыта,
новых групп покупателей, улучшению 
сервиса, рекламы.

Основой
конкурентоспособности предприятия 
является конкурентоспособность его 
продукции.

Компания 
действует на рынке в постоянном
соперничестве с конкурентами. Состояние 
конкурентной среды и действия конкурентов 
влияют на маркетинговые решения 
компании, ее планы и политику. Выделяют
три основных вида конкуренции:

— функциональную.
Такая конкуренция возникает между разными
товарами (услугами), удовлетворяющими
одну и ту же потребность (например, автомобильные
и железнодорожные перевозки);

— видовую.
Этот вид конкуренции возникает между
товарами (услугами) одного вида, но имеющими,
по крайней мере, одно существенное отличие
(например, мотоциклы с различной мощностью
двигателя);

— предметную.
Конкуренция между товарами разных производителей,
имеющими практически одинаковые свойства.

Сбор 
информации о конкурентной среде 
обычно проводится с целью получения 
исходных данных для ответа на следующие 
вопросы:

— какие
организации, действующие на рынке, являются
конкурентами компании;

— какую
долю рынка занимает каждый из конкурентов;

— какие
маркетинговые программы применяют конкуренты
и насколько они эффективны;

— как конкуренты
реагируют на маркетинговые действия
компании;

— на какой
стадии жизненного цикла находятся товары
конкурентов;

— каково
финансовое состояние конкурентов, их
организационная структура и уровень
менеджмента;

— какова
стратегия конкурентов и какие методы
они используют в борьбе за рынок.

Как правило,
большинство ответов на эти вопросы 
можно получить, производя кабинетные
исследования. Результаты таких исследований
используются при выработке маркетинговой 
стратегии. В частности, выбор стратегии 
зависит от конкурентной структуры 
рынка. Выделяют четыре основных типа
структуры рынка:

— совершенная конкуренция. На рынке действует большое количество
независимых компаний, ни одна из которых
не контролирует существенную долю рынка
и не может своей политикой влиять на сложившиеся
рыночные цены. Велико количество потребителей
(потребители не могут влиять на цены).
Товары разных компаний весьма близки
по свойствам и качеству. Новые компании
достаточно легко могут войти на такой
рынок (относительно низкие затраты на
вход). Примером рынка, близкого по своей
структуре к совершенной конкуренции,
является рынок акций крупных компаний,
среди акционеров которых много держателей
небольших пакетов акций;

— монополистическая конкуренция. На рынке много
продавцов и покупателей. Продавцы предлагают
схожие, но не идентичные товары. Компании
имеют ограниченную возможность влияния
на сложившиеся рыночные цены. В случае
существенного увеличения цены на товары
компании потребители легко переходят
на товары конкурентов (несмотря на некоторые
отличия этих товаров от товаров компании).
В условиях монополистической конкуренции
маркетинговая стратегия фирмы строится,
как правило, на основе сегментации рынка.
При этом для каждого сегмента разрабатываются
отдельные маркетинговые программы и
выпускаются специальные модификации
продукции. В каждом сегменте производится
тщательное позиционирование товара (убеждение
потребителей в том, что предлагаемый
им товар имеет отличительные особенности,
разработанные специально для них, и обладает
уникальными преимуществами). Как и в случае
совершенной конкуренции, при монополистической
конкуренции вход на рынок новых фирм
связан со сравнительно низкими затратами.
Монополистическая конкуренция встречается
достаточно часто. Примерами могут служить
рынки спиртных напитков, некоторых пищевых
продуктов и др.;

— олигополистическая конкуренция. Рынок поделен
между несколькими крупными компаниями.
На таких рынках складывается скорее не
ценовая, а технологическая конкуренция.
Маркетинговые программы компании сильно
зависят от действий конкурентов. Вход
новых компаний на рынок затруднен (технологии,
используемые конкурентами, защищены
патентами и держатся в строгом секрете)
и связан с высокими затратами (на создание
производства, разработку продукции и
т. п.). Характерными примерами олигополистической
конкуренции являются рынки автомобилей,
электроники и др.;

— чистая монополия. На рынке действует единственная компания.
Она самостоятельно определяет цены на
свои товары и услуги и полностью контролирует
рынок. При этом отсутствуют товары или
услуги, которыми потребители могут безболезненно
для себя заменить товары и услуги компании-монополиста.
Вход на рынок других компаний практически
невозможен или крайне затруднен. Как
правило, государство стремится не допустить
образования монополий, используя для
этой цели специальное антимонопольное
законодательство.

Изучение 
конкурентов не только дает компании
представление о том, на каком 
рынке она работает, но и позволяет 
ей сравнить собственные показатели
с показателями конкурентов. Такое 
сравнение весьма полезно, поскольку 
дает компании возможность определить,
на каких направлениях она должна
сосредоточить свои усилия и средства,
чтобы добиться преимуществ перед конкурентами
или ликвидировать свое отставание от
них.

Анализ 
характеристик конкурентов и 
сравнение их с соответствующими
характеристиками компании обычно проводят
по пяти основным группам параметров:

— товары
и услуги (качество, престиж торговой марки,
упаковка, срок службы, гарантийный срок,
уровень послепродажного обслуживания,
технические характеристики, стиль, надежность,
удобство в эксплуатации, универсальность,
размеры и др.);

— цена (прейскурантная
цена, условия предоставления скидок,
размер скидок, условия расчетов, сроки
платежей и др);

— каналы
распределения (наличие доставки товара,
сети региональных складов, посредники,
охват рынка каналами распределения и
др.);

— продвижение
(реклама, PR, стимулирование сбыта, личные
продажи).

Достижение 
успеха компанией связано с постоянным
поддержанием высокой конкурентоспособности.
Конкурентоспособность не является
абсолютной величиной. Она складывается
из комплекса указанных выше параметров,
каждый из которых берется в сравнении 
с аналогичными параметрами конкурентов.
Высокая конкурентоспособность обеспечивается
постоянным опережением конкурентов:
в выводе на рынок новых товаров, в уровне
обслуживания потребителей, снижении
издержек производства, во внедрении новых
маркетинговых приемов и т. п. Для Интернет-компаний
важно опережение конкурентов в таких
областях, как удобство оплаты товара
(применяемые платежные системы), скорость
обработки заказа и доставки товаров,
удобство навигации по сайту, дизайн сайта,
разработка и внедрение новых приемов
привлечения и удержания посетителей
и др. Для этого компания должна постоянно
быть в курсе состояния дел основных конкурентов.

Таким образом,
исследование конкурентной среды должно
быть непрерывным и отражать не только
текущее состояние дел, но и складывающиеся
тенденции. Трендовый анализ данных,
полученных в результате таких исследований,
компания должна использовать для прогнозирования
изменений в конкурентной среде и заблаговременно
планировать ответные ходы на возможные
неблагоприятные изменения ситуации.

1.2. Концепция стратегических 
групп (анализ конкурентных позиций)

Анализ 
конкурентов необходим для определения
границ, в пределах которых возможно стратегическое
продвижение конкурентов, а также для
оценки возможной реакции и стратегического
потенциала конкурентов. Осуществление
такого анализа связано с обработкой обширной
информации, которую необходимо добыть,
обобщить и на ее основе сделать соответствующие
выводы.

Главные
проблемы при анализе конкурентов 
связаны с тем, что сложно выявить 
всех конкурентов, также сложно наблюдать 
за всеми, поскольку конкурентов 
может быть очень много. Да и в 
рамках одной отрасли могут быть
компании, которые имеют различные 
интересы и поэтому конкурируют 
на различной ресурсной и товарной
базе.

М. Портер
предложил использовать некий промежуточный
уровень между фирмой и отраслью, который
позволяет провести первичный анализ
конкуренции и ее особенностей1.

Данный 
подход полезен в тех случаях,
когда отрасль состоит из нескольких
групп конкурентов, причем каждая из
них занимает четко различаемую 
покупателями, отличную от других позицию 
на рынке и имеет собственные 
способы работы с покупателями. При 
этом процесс рассматривается в 
динамике, когда и ресурсная база,
и стратегические действия могут 
существенно меняться. Это означает,
что предприятие может переходить
из одной стратегической группы в 
другую и менять, таким образом, свое
конкурентное окружение.

Стратегическая 
группа — это соперничающие фирмы
с одинаковым стилем конкурентных активностей
и одинаковыми позициями на рынке. Считается,
что для выделения стратегических групп
нужно использовать два-три параметра.
Очевидно, что для каждой отрасли эти характеристики
могут существенно меняться2.

Наиболее 
часто используемыми в практическом
анализе стратегических групп параметрами 
являются:

1) ассортимент 
(уровень продуктового разнообразия);

2) уровень 
географического охвата;

3) число 
выделенных рыночных сегментов;

4) используемые 
каналы распространения продукции;

5) число 
торговых марок;

6) уровень 
вертикальной интеграции;

7) качество 
товаров и услуг;

8) лидерство 
в области технологии;

9) позиции 
по издержкам;

10) использование 
производственных мощностей;

11) политика 
ценообразования;

12) структура 
собственности;

13) размер 
предприятия;

14) интенсивность 
использования рекламы.

Отрасль
может состоять из одной стратегической
группы, когда все продавцы выступают 
на рынке с идентичной стратегией,
или, наоборот, она может содержать 
так много стратегических групп,
сколько, собственно, и есть конкурентов 
на этом рынке, каждый из которых применяет 
свои собственные, индивидуальные приемы.

Карта стратегических
групп составляется путем размещения
различных отраслевых стратегических
групп в соответствии с их рыночной
позицией на двухмерной плоскости с 
использованием двух стратегических переменных,
откладываемых по осям.

Процедура
построения карты стратегических групп.

Установление 
конкурентных характеристик, отличающих
компании друг от друга. Обычными переменными 
являются3:

  • диапазон цен и качества (высокий, средний, низкий);
  • территориальный охват (местная, региональная, национальная или глобальная);
  • степень вертикальной интеграции (частичная, полная или интеграция отсутствует);
  • диапазон ассортимента продукции (узкий, широкий);
  • использование каналов распределения (один, несколько, все);
  • степень предлагаемого обслуживания (минимальное, ограниченное, полное).

Характеристики 
не должны быть в значительной степени 
взаимосвязаны (нельзя так: большой 
ассортимент и множество каналов 
распределения, маленький ассортимент 
и один канал распределения).

Рыночные 
факторы, которые выбираются для 
изображения на осях, наилучшим способом
должны показывать различие в том, как 
соперники рассредоточились в конкуренции.

Нанесение
компаний на двухмерный график происходит
с использованием пары дифференцирующих
характеристик.

Следует
объединить в стратегические группы
фирмы, попавшие приблизительно в одно
и то же стратегическое пространство.
В идеальном случае размер круга,
изображающего каждую группу, должен
быть прямо пропорционален объему продаж
группы в соответствующей области 
позиционной карты.

При наличии 
более чем двух характеристик 
в качестве переменных, следует составить 
несколько карт, которые дадут 
различные представления о конкурентных
позициях и существующих взаимодействиях 
в рыночных структурах со стороны 
предложения.

В отечественных 
условиях, когда конкурентная среда 
только формируется, анализ стратегических
групп в большинстве случаев 
проводить не имеет смысла.

Основные 
выводы в результате анализа стратегических
групп:

1) изменение 
рыночных условий часто имеет 
различный эффект для различных 
стратегических групп;

2) потенциальная 
прибыльность различных стратегических 
групп часто различается из-за 
силы и слабости рыночной позиции 
каждой из них;

3) барьеры 
для входа отличаются для соответствующих 
стратегических групп;

4) фирмы 
в различных стратегических группах 
часто испытывают различные степени 
угроз со стороны экономического 
потенциала поставщиков, потребителей 
и фирм производителей товаров-заменителей 
в других отраслях;

5) увеличение 
числа стратегических групп в общем
усиливает внутриотраслевую борьбу, однако
фирмы в одной стратегической группе являются
более очевидными соперниками, в то время
как фирмы из стратегических групп, расположенных
на карте далеко друг от друга, вряд ли
могут конкурировать вообще4.

1.3. Методы оценки конкурентоспособности 
предприятия

Как правило,
в экономической литературе выделяются
следующие методы оценки конкурентоспособности 
предприятия5:

1) оценка 
с позиции сравнительных преимуществ 
— сущность данного метода 
заключается в том, что производство 
и реализация предпочтительнее,
когда издержки производства 
ниже, чем у конкурентов. Основным 
критерием, применяемым в данном 
методе, являются низкие издержки.
Преимуществом метода является 
простота оценки уровня конкурентоспособности;

2) оценка 
с позиции теории равновесия 
— в основе данного метода 
рассматривается положение, при 
котором каждый фактор производства 
рассматривается с одинаковой 
и одновременно наибольшей производительностью.
При этом у фирмы отсутствует дополнительная
прибыль, обусловленная действием, какого-либо
из факторов производства и у фирмы нет
стимулов для улучшения использования
того или иного фактора. Основным критерием
является наличие факторов производства,
не используемых в полной мере. Несомненным
преимуществом данного метода является
возможность определения внутренних резервов6;

3) оценка 
исходя из теории эффективности 
конкуренции — выделяют два 
подхода при использовании данного 
метода:

  • структурный подход — сущность которого заключается в организации крупномасштабного, эффективного производства. Основным критерием конкурентоспособности при использовании данного подхода является концентрация производства и капитала;
  • функциональный подход — оценка конкурентоспособности согласно данному подходу осуществляется на основе сопоставления экономических показателей деятельности. В качестве критерия оценки конкурентоспособности используется соотношение цены, затрат и нормы прибыли;

4) оценка 
на базе качества продукции 
— данный метод заключается в 
сопоставлении ряда параметров 
продукции, отражающих потребительские 
свойства. Критерием конкурентоспособности 
в данном случае является качество 
продукции. Преимуществом данного 
метода является возможность 
учета потребительских предпочтений
при обеспечении уровня конкурентоспособности.
В связи с тем, что качество товара оценивают
определенным набором параметров, оценка
конкурентоспособности товара базируется
на использовании так называемых «параметрических»
индексов, характеризующих степень удовлетворения
потребности в рассматриваемом товаре.
Различают единичные, сводные и интегральные
индексы.

Единичные
индексы рассчитываются на основании 
одной характеристики качества (одного
параметра). Как правило, они исчисляются 
как отношение величины параметра 
рассматриваемого товара к той величине
параметра, при которой потребитель 
удовлетворяется на 100 % (или к 
величине параметра товара-аналога).
В данном случае расчет единичного
показателя конкурентоспособности 
может производиться по формуле:

gi = Пi / Пin,

где gi — единичный
параметрический показатель конкурентоспособности
по i-му параметру;

Пi — величина
i-ro параметра для анализируемой продукции;

Пin — величина
i-ro параметра, при котором потребность
удовлетворяется полностью.

Сводные
индексы определяются по ряду параметров:

Ип = ∑ ai
* Ипi,

где ai —
удельный вес i-ro параметра (определяется
экспертным путем);

Ипi — единичный
параметрический индекс i-ro параметра.

В качестве
интегрального показателя конкурентоспособности 
И. Ансоффом для оценки позиции фирмы в
конкуренции предложен показатель «конкурентный
статус фирмы».

Конкурентный 
статус фирмы представляет собой 
произведение трех сомножителей: уровня
капиталовложений, стратегического 
норматива и норматива возможностей:

где If —
уровень стратегических капиталовложений
фирмы;

Ik — критическая
точка объема капиталовложений, находящаяся
на границе прибылей и убытков;

Iо — точка
оптимального объема капиталовложений,
после которой увеличение капиталовложений
приводит к понижению дохода;

Sf, So — соответственно
действующая и «оптимальная» стратегия
фирмы;

Cf, Co — соответственно
имеющиеся и «оптимальные» возможности
фирмы.

Для определения 
степени соответствия действующей 
стратегии оптимальной, имеющихся возможностей
оптимальным возможностям приводятся
факторы, влияние которых предлагается
оценить в баллах. Выражения Sf/So, Cf/Co — являются
среднеарифметическими бальной оценки;

5) профиль 
требований — сущность данного метода 
заключается в том, что с 
помощью шкалы экспертных оценок 
определяется степень продвижения 
организации и наиболее сильный 
конкурент. В качестве критерия 
используется сопоставление профилей.
Основным преимуществом данного метода
оценки конкурентоспособности предприятия
является его наглядность.

6) профиль полярностей — в основе 
данного метода лежит определение
показателей, по которым фирма опережает
или отстает от конкурентов, т. е. ее сильных
и слабых сторон. В качестве критерия используется
сопоставление параметров опережения
или отставания7.

Анализ конкурентоспособности Азбука вкуса 📙 Курсовая → 🆔 13112

Анализ конкурентоспособности Азбука вкуса 📙 Курсовая → 🆔 13112

  • Анализ конкурентоспособности ведущих производителей микроэлектроники
  • Анализ конкурентоспособности вин
  • Анализ конкурентоспособности в стратегическом менеджменте
  • Анализ конкурентоспособности гостиничного предприятия “Версаль”
  • Анализ конкурентоспособности гостиничных услуг
  • Анализ конкурентоспособности и качества продукции на ООО «Альянс»
  • Анализ конкурентоспособности и качества продукции, работ и услуг
  • Анализ конкурентоспособности
  • Анализ конкурентоспособности
  • Анализ конкурентоспособности
  • Анализ конкурентоспособности
  • Анализ конкурентоспособности
  • Анализ конкурентоспособности
  • Анализ конкурентоспособности FLASH-ПЛЕЕРА

Анализ конкурентоспособности "Азбука вкуса"

Источник

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *